En la teoría (y la práctica) del emprendimiento, la incertidumbre suele tratarse como un telón de fondo —algo dentro de lo cual deben actuar los fundadores. Pero los emprendedores rara vez operan solos. Deben involucrar a otros, especialmente a los financiadores, en sus proyectos. Esta simple observación desplaza el foco analítico de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre al acuerdo en condiciones de incertidumbre.
En condiciones de riesgo probabilístico, los emprendedores deberían poder compartir la información objetiva y codificable que utilizan para elaborar sus previsiones. Es posible que prefieran mantener la confidencialidad de cierta información privada por motivos estratégicos (lo que explica por qué las grandes empresas suelen recurrir a mercados de capital internos en lugar de a inversores externos). Si pueden poner a prueba sus teorías sobre la creación de valor mediante la experimentación y la actualización bayesiana, incluso las creencias previas subjetivas pueden convertirse en «objetivas» para compartirlas con posibles socios. (Comparto las reservas de Nicolai sobre esta interpretación de la experimentación emprendedora; pronto publicaré más al respecto).
¿Y si las valoraciones del emprendedor sobre el futuro son tácitas, subjetivas y difíciles (o imposibles) de codificar o parametrizar? ¿Se ve entonces obligado el emprendedor a actuar por su cuenta?
Incertidumbre intersubjetiva
En un nuevo artículo que se publicará próximamente en Small Business Economics, Nicolai, Samuele Murtinu y yo analizamos las técnicas que utilizan los emprendedores para convencer a otros de que participen en sus proyectos. Los profesionales del sector conocen bien el problema fundamental: los emprendedores y las partes interesadas suelen tener visiones diferentes del futuro. Estas diferencias no siempre se pueden atribuir a la falta de información o a una señalización deficiente. Más bien, a menudo reflejan formas genuinamente incompatibles de interpretar el potencial de un proyecto. A este fenómeno lo denominamos «incertidumbre intersubjetiva» —una falta de convicción compartida sobre cuáles son los estados futuros relevantes y cómo las actividades de una empresa se corresponden con esos estados.
¡Un resumen artístico de una versión muy temprana de la idea de este artículo!
De hecho, se podría incluso definir la incertidumbre knightiana como la condición en la que las partes no logran ponerse de acuerdo sobre los futuros posibles y sus probabilidades. En lugar de considerar la incertidumbre como una condición epistémica a nivel individual —¿cree la persona que toma la decisión que está maximizando la utilidad esperada bajo una distribución de probabilidad dada, o cree que está emitiendo un juicio intuitivo?— , podríamos tratarla como una condición a nivel de grupo. Si las partes se ponen de acuerdo sobre las posibilidades futuras y pueden llegar a acuerdos para actuar de determinadas maneras basándose en estas creencias, entonces podemos decir que están operando en condiciones de riesgo. Si no pueden ponerse de acuerdo, entonces podemos decir que están operando en condiciones de incertidumbre, independientemente de lo que crean que están haciendo. (Los revisores de la revista nos aconsejaron sabiamente que elimináramos esta discusión más extensa del artículo, pero tengo la intención de volver sobre ella en algún momento).
Novedad, opacidad y por qué algunos proyectos son difíciles de evaluar
Volviendo al artículo: hay dos características de los proyectos emprendedores que ayudan a explicar por qué la incertidumbre intersubjetiva es tan persistente. Una es la novedad —hasta qué punto un producto o modelo de negocio propuesto se aleja de las categorías conocidas. La otra es la opacidad: lo difícil que resulta para un observador externo ver las relaciones causales entre los recursos, las actividades y los resultados.
La novedad y la opacidad no son lo mismo. Una idea muy novedosa puede seguir siendo transparente si su lógica es fácil de comprender; un ámbito conocido puede resultar opaco si los mecanismos que generan valor son complejos. Cuando cualquiera de estas dos dimensiones es muy marcada, las partes interesadas pueden tener dificultades no solo para valorar el riesgo, sino también para interpretar lo que el emprendedor propone realmente.
Más allá de los contratos: persuasión, encuadre y alineación cognitiva
Los modelos tradicionales de financiación empresarial hacen hincapié en los incentivos, las asimetrías de información y el diseño contractual. Sin duda, estos aspectos son importantes. Pero en situaciones de profunda incertidumbre —en las que se desconocen las probabilidades y los modelos mentales difieren—, los contratos por sí solos no pueden generar cooperación. Lo que también importa es si las partes interesadas pueden desarrollar interpretaciones suficientemente compatibles de la oportunidad imaginada.
Esto ayuda a explicar por qué los emprendedores dedican tanto esfuerzo a actividades que parecen secundarias desde una perspectiva puramente financiera: elaborar narrativas, organizar demostraciones, construir prototipos, transmitir compromiso y diseñar estructuras de gobernanza que ofrezcan pistas interpretativas. Estas prácticas no eliminan la incertidumbre, sino que ayudan a crear un entendimiento común suficiente para que se produzca una acción coordinada.
La alineación discriminatoria y el aspecto social de las finanzas emprendedoras
Nuestro marco, siguiendo la tradición del «alineamiento discriminatorio» de Williamson, relaciona las características de los proyectos con las estrategias de captación de participantes y los mecanismos de financiación que tienen más probabilidades de funcionar. Los proyectos que resultan relativamente familiares y transparentes suelen poder recurrir a la financiación estándar mediante deuda o capital, ya que las partes interesadas comparten ya las categorías cognitivas pertinentes. Otros requieren largos ciclos de persuasión y revisión de creencias antes de que los compromisos externos resulten viables. En algunos casos, los emprendedores comienzan autofinanciándose precisamente porque los agentes externos aún no logran comprender la oportunidad que ellos vislumbran.
Desde este punto de vista, la financiación empresarial es tanto un proceso cognitivo y comunicativo como contractual. El emprendimiento en condiciones de incertidumbre no consiste solo en tomar decisiones audaces, sino también en hacer que el futuro resulte lo suficientemente comprensible como para que otros estén dispuestos a aportar recursos. Tener en cuenta esta dimensión intersubjetiva ayuda a explicar tanto por qué algunas iniciativas prometedoras tienen a veces dificultades para atraer apoyo, como por qué los emprendedores de éxito suelen actuar como intérpretes de posibilidades inciertas, y no solo como tomadores de decisiones.
El contenido y la secuencia de la persuasión emprendedora
En un artículo complementario, de una próxima publicación en la revista «Review of Austrian Economics», exploramos un aspecto relacionado, aunque distinto, de este problema de captación de participantes, a saber, el contenido y la secuencia de la persuasión emprendedora. Mientras que el artículo de SBE se centra en cómo las características del proyecto determinan la alineación de las partes interesadas, el artículo complementario analiza más detenidamente cómo los emprendedores estructuran sus esfuerzos de comunicación a lo largo del tiempo. La idea clave es que la persuasión en condiciones de incertidumbre knightiana rara vez es un hecho puntual. Los emprendedores a menudo pueden reducir las barreras cognitivas de forma secuencial, abordando algunas dimensiones de la incertidumbre antes que otras, en lugar de intentar resolverlo todo simultáneamente.
En concreto, sugerimos que los emprendedores pueden alternar entre centrarse en los resultados (el producto, el mercado o la propuesta de valor previstos) y en los medios (los recursos, las capacidades y las estructuras organizativas necesarias para hacer realidad esa visión). A veces tiene sentido empezar por el fin —aclarar primero el producto o servicio previsto y preocuparse de los medios más adelante. En otras situaciones, especialmente cuando la propia oportunidad prevista es difícil de clasificar, empezar por los recursos o capacidades que ya se conocen puede servir de punto de partida para alcanzar un entendimiento común.
Así pues, los dos artículos abordan cuestiones diferentes pero complementarias: uno trata de cómo las características del proyecto determinan la alineación de las partes interesadas, y el otro, de cómo los emprendedores gestionan activamente esa alineación mediante la elección del momento y el enfoque de la persuasión.
