En 1997, British Airways gastó decenas de millones de libras en repintar las colas de sus aviones con obras de arte de todo el mundo. Los diseños eran atractivos y la ejecución fue competente. Sin embargo, el cambio de imagen fue un desastre. El problema fue que nadie había pensado en lo que British Airways debía ser antes de decidir cómo debía verse. Es famoso el episodio en el que Margaret Thatcher cubrió con un pañuelo la cola de un modelo de avión en una feria comercial. Finalmente, los aviones fueron repintados.
El análisis posterior habitual califica esto como un error de marca. En un nuevo artículo que se publicará próximamente en Strategic Management Review, Eric Mota y yo describimos el problema como algo más específico y más general: un error de secuencia. La elección de la identidad visual se realizó antes de la elección que se suponía debía expresar. Ningún talento de diseño puede solucionar eso, porque la elección posterior no tenía nada que reforzar.
El problema con la «alineación»
La investigación en estrategia ha explorado este tema durante cincuenta años bajo diversos términos: ajuste estratégico, alineación, consistencia, congruencia, integración y coherencia. Estos conceptos comparten una característica común que limita su utilidad: describen un estado que las organizaciones presentan o no. Podemos reconocer la coherencia cuando la vemos, por lo general en una empresa que ya está teniendo un buen desempeño. No está tan claro cómo los gerentes pueden saber de antemano si un conjunto determinado de decisiones estratégicas funcionará bien en conjunto.
Además, la mayoría de estos marcos conceptuales no son jerárquicos. Te dicen que las decisiones no deben contradecirse entre sí, lo cual sin duda es cierto, pero no resulta muy útil. Los gerentes necesitan saber qué decisión tiene prioridad, cuál debe prevalecer cuando dos de ellas entran en conflicto, o qué hacer cuando una opción que actualmente parece atractiva podría ir en contra de algo a lo que la empresa se comprometió hace unos años.
Realizamos una síntesis interpretativa que abarcó la gestión estratégica, mercadotecnia, desarrollo de productos y la asignación de recursos —corrientes de investigación que han abordado distintos aspectos de este problema en paralelo y sin mucho contacto entre sí— y planteamos una pregunta más específica: ¿qué decisiones establecen realmente la coherencia y en qué orden?
Siete decisiones, un punto de referencia
Nuestra respuesta consiste en un conjunto de siete elementos: posicionamiento, identidad del cliente, identidad visual corporativa, mensajes para las partes interesadas, características destacadas, exclusión de características y gasto estratégico. Estos elementos operan en diferentes niveles. El posicionamiento es el punto de referencia —define el territorio que la empresa pretende ocupar y, lo que es más importante, lo que no hará. Le sigue la identidad del cliente, ya que las afirmaciones sobre la identidad deben ser creíbles dada la posición de la empresa (por ejemplo, no se puede caracterizar a los clientes como conocedores mientras se posiciona como un proveedor accesible y dirigido al mercado masivo). La comunicación viene después de ambos, ya que una empresa no puede expresar de manera coherente lo que no ha definido. El desarrollo de productos viene después de la comunicación, ya que las características y las exclusiones proporcionan la evidencia para respaldar la afirmación. La asignación de recursos es lo último y da fuerza a todo el paquete.
Este último punto merece ser destacado y vincula el argumento con mi trabajo anterior sobre el capital y el juicio. Bower demostró hace décadas que los patrones de financiamiento revelan la estrategia real de una empresa, independientemente de lo que diga el documento de estrategia. La razón, en los términos que Nicolai Foss y yo hemos utilizado, es que la estrategia no es «real» hasta que alguien con autoridad sobre los activos asuma un compromiso irreversible de esos activos con una combinación específica. El énfasis de Ghemawat en el compromiso estratégico y la observación de Lachmann sobre la complementariedad del capital apuntan a lo mismo: los activos heterogéneos solo tienen valor en combinaciones específicas, y elegir una combinación descarta otras. El hecho de que Southwest utilice un solo tipo de aeronave no es una decisión de costos que casualmente se ajuste a la estrategia, sino que es la estrategia misma.
El refuerzo y sus descontentos
La coherencia, según nuestra perspectiva, no es la ausencia de contradicción, sino la presencia de un refuerzo recursivo —las decisiones posteriores fortalecen activamente el punto de referencia en lugar de simplemente tolerarlo. Identificamos cuatro vías para la coherencia: la prueba (las características demuestran la afirmación), la amplificación (la repetición aumenta la relevancia), la escalada de restricciones (los compromisos elevan el costo de dar marcha atrás) y el bloqueo de la credibilidad (las decisiones acumuladas hacen que un reposicionamiento oportunista resulte poco plausible). Los patrocinios de atletas de Nike, el gasto en tecnología de productos y los mensajes se entrelazan para hacer que la misma postura de «actitud de ganador» sea más creíble (y, lo que es más importante, más difícil de imitar: un mecanismo de aislamiento, en el lenguaje de Lippman y Rumelt).
Un punto que no abordamos en el artículo, pero que podría considerarse en futuras investigaciones, es si el refuerzo recursivo puede generar rigideces fundamentales que dificulten la innovación y la adaptación. Las acciones que consolidan una posición valiosa pueden hacer más difícil darse cuenta de cuándo esa posición ha dejado de ser valiosa (la «trampa de la asignación de recursos» de Christensen). En el artículo afirmamos que la disciplina no es rigidez, pero puede resultar difícil distinguirlas de antemano. (Dicho de otra manera, la capacidad de distinguirlas puede entenderse como un tipo de juicio emprendedor superior).
Lo que nuestro marco no afirma
Un par de salvedades a nuestro argumento. En primer lugar, estamos tratando de explicar la coherencia (cómo las decisiones internas de una empresa se refuerzan entre sí), no la adecuación (si la estrategia resultante se ajusta a su entorno). Un fabricante de látigos para carruajes que sea maravillosamente coherente sigue siendo un fabricante de látigos para carruajes. Se trata de problemas distintos que la literatura a veces confunde. En segundo lugar, nuestro marco es conceptual y no sugerimos técnicas específicas para identificar y medir los siete atributos (por ejemplo, cómo codificar por separado la adecuación entre posicionamiento e identidad, entre posicionamiento y características, y entre posicionamiento y recursos, para luego preguntarnos si ciertos perfiles predicen el desempeño). La integración posterior a una fusión puede ofrecer oportunidades para experimentos naturales en los que se restablece el posicionamiento y podemos observar cuánto tiempo tarda en reaparecer el refuerzo recursivo.
En resumen, las empresas no suelen fracasar porque una decisión haya sido errónea, sino porque se tomaron varias decisiones —defendibles por sí mismas— de manera paralela, por parte de diferentes personas y bajo diferentes presiones, antes de que alguien definiera cuál era el compromiso de la empresa. La solución no es la coordinación en sí misma (¡aunque eso es claramente importante!), sino estar dispuesto a establecer primero el compromiso fundamental y tomar otras decisiones que se ajusten a él. Esperamos que nuestro marco contribuya a avanzar en la reflexión sobre este tipo de coordinación.
Publicado originalmente en Judgment Calls.
Crédito de la imagen: CC BY-SA 2.0, Aero Icarus de Zúrich, Suiza, vía Wikimedia.
