¿Las empresas de alto rendimiento triunfan porque eligen mejores estrategias o porque, en primer lugar, cuentan con mejores procesos para elaborar estrategias?
Si, en última instancia, la estrategia consiste en la toma de decisiones directivas en condiciones de incertidumbre, ¿qué papel deberían desempeñar realmente la estructura y los procesos formales?
Estas preguntas surgieron tras leer un nuevo artículo publicado en Management Science por Mu-Jeung Yang, Michael Christensen, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun y Jan Rivkin.
Estos son algunos de mis autores favoritos. Han venido realizando un trabajo empírico impresionante y constante que cuantifica las prácticas de gestión, mostrando cómo los procesos estructurados y la calidad de la gestión determinan la productividad, el rendimiento y las diferencias entre empresas. El artículo fue editado por Alfonso Gambardella en Management Science, lo que constituye otra señal tranquilizadora de calidad.
El artículo
Los autores analizan cómo abordan realmente los directores generales la estrategia en la práctica y si las diferencias en ese enfoque influyen en los resultados de la empresa. A partir de los datos de una encuesta realizada a 262 directores generales de distintos países y sectores, elaboran lo que denominan un «Índice del proceso estratégico». Este índice refleja el grado de estructuración, participación y disciplina del proceso de elaboración de la estrategia de una empresa.
La conclusión principal es sencilla, pero contundente. Los directores generales difieren enormemente en su forma de elaborar la estrategia. Algunos siguen procesos muy estructurados, con reuniones de planificación periódicas, documentación formal, una comunicación clara de las prioridades y un seguimiento sistemático de la ejecución. Otros recurren a enfoques más informales y puntuales, en los que la estrategia está menos definida de forma explícita, se centra más en la figura del director general y se supervisa con menos rigor.
Estas diferencias no son insignificantes. Son grandes, persistentes y observables incluso entre empresas que, por lo demás, son similares.
Y lo que es más importante, el estudio demuestra que estas diferencias son relevantes. Las empresas con procesos estratégicos más estructurados suelen obtener mejores resultados. Presentan una mayor productividad, un crecimiento más rápido y una mayor rentabilidad. Estas relaciones se mantienen incluso tras tener en cuenta el tamaño de la empresa, el sector y los efectos del país.
Los autores también demuestran que estas diferencias se deben, en parte, a los propios directores generales. Los líderes con formación empresarial reglada, como un máster en administración de empresas (MBA), o con experiencia previa en empresas bien gestionadas, son más propensos a implementar procesos estratégicos estructurados. Esto refuerza la idea de que la trayectoria profesional y el estilo de liderazgo individual influyen de manera sistemática en los resultados de la empresa.
En conjunto, el artículo replantea la estrategia como un proceso organizativo continuo, en lugar de una decisión puntual. Los directores generales eficaces no se limitan a marcar el rumbo. Crean sistemas para diagnosticar problemas, formular opciones, comunicar prioridades y supervisar la ejecución.
En general, la conclusión principal es que los procesos estratégicos disciplinados y bien gestionados constituyen una fuente importante —y a menudo infravalorada— de ventaja competitiva.
Por supuesto, el estudio no está exento de limitaciones. Los resultados son en gran medida correlacionales, por lo que la causalidad sigue siendo una cuestión abierta. Es posible que las empresas con mejores resultados simplemente sean más propensas a adoptar procesos estructurados, en lugar de que dichos procesos impulsen directamente el rendimiento. El propio Índice del Proceso Estratégico se centra en la formalización, la comunicación y la participación, pero no refleja directamente la calidad de las decisiones estratégicas. Esto deja abierta la posibilidad de que el indicador combine una gestión eficaz con una estrategia eficaz.
También existen inquietudes relacionadas con los datos. La dependencia de los informes proporcionados por los propios directores generales puede introducir sesgos, como por ejemplo, una tendencia a presentar las prácticas bajo una luz más favorable. Además, el énfasis en los enfoques estructurados puede no reflejar plenamente los contextos en los que la flexibilidad y la improvisación resultan valiosas, como en el caso de las empresas emergentes o los entornos de gran incertidumbre. No obstante, se trata de limitaciones bastante habituales, y el artículo ofrece una sólida base empírica al tiempo que deja margen para futuros trabajos sobre el contexto, el criterio y el contenido estratégico.
Relaciones con la investigación estratégica convencional
Uno de los aspectos más interesantes del artículo es cómo se relaciona con investigaciones anteriores sobre gestión. Desvía la atención de las estrategias que eligen las empresas para centrarse en cómo las desarrollan y ejecutan. En la docencia, a menudo resulta difícil encontrar buen material sobre los procesos estratégicos, por lo que se tiende a hacer hincapié en los contenidos y a considerar el proceso y la implementación como aspectos secundarios. Este artículo contribuye a corregir ese desequilibrio.
Además, complementa los marcos estratégicos clásicos, en particular los enfoques dominantes orientados al contenido, como el marco de posicionamiento de Porter y la perspectiva basada en los recursos. Yang y sus coautores demuestran que incluso las estrategias mejor concebidas pueden dar resultados por debajo de lo esperado si no se desarrollan y aplican mediante procesos rigurosos. Esta idea resulta de gran utilidad en el aula.
Al mismo tiempo, el artículo aborda la crítica que Mintzberg viene formulando desde hace tiempo contra la planificación formal. Mintzberg hacía hincapié en la emergencia y advertía contra los sistemas de planificación rígidos. Los datos aquí presentados apuntan en una dirección ligeramente diferente. Los procesos más estructurados se asocian con mejores resultados, pero esto no debe interpretarse como un respaldo incondicional a la burocracia. Una interpretación más equilibrada es que las empresas eficaces combinan la estructura con la adaptabilidad. En ese sentido, el artículo contribuye a salvar la brecha entre la estrategia deliberada y la emergente.
Los resultados también concuerdan plenamente con la «teoría de los altos cargos». La idea de que los resultados de las organizaciones reflejan las características de los altos ejecutivos encuentra aquí un respaldo directo. Los antecedentes del director general, como su formación y su experiencia previa, determinan la forma en que se elabora la estrategia. Lo que resulta especialmente valioso es que el artículo va más allá de las simples correlaciones demográficas e identifica canales de comportamiento concretos a través de los cuales los directores generales influyen en el rendimiento.
Por supuesto, también existe un claro vínculo con la bibliografía sobre prácticas de gestión, especialmente con los trabajos de Bloom y Van Reenen. Dicha bibliografía ha demostrado cómo prácticas como el seguimiento y el establecimiento de objetivos se relacionan con la productividad. Al centrarse en la elaboración de estrategias, este artículo amplía esa línea de investigación a un ámbito fundamental de la actividad ejecutiva. Demuestra que la propia estrategia puede entenderse como una práctica de gestión cuantificable.
Por último, el artículo establece un vínculo con la estrategia conductual. En lugar de centrarse exclusivamente en los sesgos cognitivos, destaca cómo los procesos organizativos pueden estructurar y disciplinar el pensamiento estratégico. Al hacerlo, reduce la dependencia exclusiva de la intuición e integra la toma de decisiones en un sistema más amplio.
Conexión con Foss y Klein
El artículo también encaja perfectamente con el argumento que Peter Klein y yo hemos defendido en *Why Managers Matter* (y en otros lugares). Nuestra perspectiva, basada en la economía de la organización y la economía austriaca, hace hincapié en que los directivos son esenciales porque ejercen su criterio en situaciones de incertidumbre. Las empresas existen porque no todas las contingencias futuras pueden especificarse o valorarse en los mercados, por lo que los directivos deben tomar decisiones con visión de futuro sobre la asignación de recursos. Desde este punto de vista, la estrategia se basa fundamentalmente en el criterio empresarial.
A primera vista, Yang y sus coautores parecen hacer hincapié en algo distinto, a saber, los procesos estructurados. Sin embargo, es mejor considerar estas dos perspectivas como complementarias, más que como sustitutivas. Sus resultados muestran que el juicio no opera en el vacío. Los procesos estructurados, como las reuniones periódicas, el uso sistemático de datos, la comunicación clara y los mecanismos de seguimiento, ayudan a organizar y respaldar la toma de decisiones.
Estos procesos mejoran la información de que disponen los responsables de la toma de decisiones, permiten una mayor distribución de las aportaciones y ayudan a garantizar una ejecución coherente. En ese sentido, no sustituyen al juicio. Lo disciplinan y lo hacen más eficaz.
La conclusión del artículo de que las características de los directores generales determinan los procesos estratégicos también concuerda estrechamente con la idea de la heterogeneidad de las capacidades directivas, que es un aspecto central de mi trabajo con Peter. Ambas perspectivas rechazan la idea de que los directivos sean intercambiables; por el contrario, constituyen una fuente clave de las diferencias de rendimiento a nivel de empresa.
Una forma útil de enfocar esta relación es que nuestro trabajo explica por qué los directivos son importantes, ya que el juicio es inevitable en condiciones de incertidumbre, mientras que Yang y sus coautores explican cómo los directivos son importantes en la práctica, a través del diseño y el uso de los procesos de elaboración de estrategias.
Al mismo tiempo, desde nuestro punto de vista, podría decirse que el artículo subestima el papel de la incertidumbre radical y el criterio. Esto es importante porque, en entornos de gran incertidumbre, la estructura puede que no siempre resulte útil e incluso puede ralentizar la adaptación. En este sentido, el Índice de Procesos Estratégicos es ingenioso, pero mide la formalización y la comunicación más que la calidad de la visión estratégica (es decir, la calidad del criterio). Una empresa puede obtener una puntuación alta en los procesos y, aun así, seguir aplicando una estrategia deficiente.
Desde una perspectiva microfundacional más amplia, el artículo se centra en la arquitectura de procesos, pero se detiene menos en los mecanismos subyacentes. No aborda directamente cómo se resuelven los desacuerdos, cómo el poder influye en las decisiones, ni cómo la política y los incentivos influyen en la elaboración de estrategias dentro de las empresas.
Se trata, sin embargo, de reservas relativamente menores. El artículo está bien elaborado, es conceptualmente interesante y rico en datos empíricos. Sin duda, merece la pena dedicarle tiempo.
