Hace un par de meses, obtuve un permiso del Servicio Forestal de los EEUU para recorrer senderos para 4x4 y vehículos todoterreno en las Colinas Negras de Dakota del Sur. El permiso costaba 25 dólares más gastos de envío y era válido durante un año. Los senderos que mi grupo recorrió un sábado resultaron estar abarrotados de otros vehículos, y pasamos horas esperando a que pasaran otros grupos. Sospecho que muchos usuarios habrían estado dispuestos a pagar un precio más alto por los senderos de mayor demanda o las horas punta de uso, quizá incentivando a algunos con flexibilidad de horarios a disfrutar de los senderos entre semana. Pero sin precios de mercado, todos pagaron con su tiempo.
Las visitas a las tierras de recreo del gobierno son baratas —en 2025, un pase que permitía a un coche lleno de gente un año de acceso ilimitado a todos los parques nacionales y otras tierras federales costaba sólo 80 dólares, y para una entrada de una semana a un parque, la entrada costaba 35 dólares. Con precios bajos, los destinos populares pueden recibir millones de visitas al año. Pero las multitudes traen consigo tráfico, basura, ruido, vandalismo, molestias a la fauna salvaje y presión para construir y mantener infraestructuras adicionales. Algunos terrenos públicos —urbanos y rurales— están ocupados por ocupantes ilegales cuyos campamentos improvisados se aprovechan de la indiferente aplicación de los límites a las acampadas de larga duración. Aunque el «acceso a la tierra pública» es un objetivo político popular, no está claro que se tengan en cuenta las compensaciones. Una política que obtenga la aprobación de los votantes o maximice las contribuciones a las campañas de las organizaciones conservacionistas o el apoyo de los concesionarios de los parques no es necesariamente una política que maximice el valor de la tierra.
Organizaciones de investigación medioambiental el Centro de Investigación de Propiedad y Medio Ambiente (PERC) y Recursos para el Futuro han sugerido aumentar las tarifas de entrada a parques nacionales y otras tierras públicas. Esto ha generado algunos cambios. Esto ha dado lugar a algunos cambios. El 3 de julio de 2025, una orden ejecutiva del presidente Trump ordenó al Secretario del Interior que aumentara las tarifas para los ciudadanos no de los EEUU. Pero mientras estas tierras estén gestionadas por el gobierno, faltará la información esencial de los precios de mercado y las ganancias y pérdidas. Un burócrata en el Servicio de Parques Nacionales, el Servicio Forestal de EEUU u otra entidad de gestión de tierras está incentivado para extraer mayores presupuestos de los funcionarios electos para el bienestar de la burocracia. Los usuarios de los terrenos públicos están incentivados para cargar los costes a los no usuarios. Los funcionarios electos están incentivados para satisfacer a una serie de grupos de interés concentrados (por ejemplo, los usuarios de los parques, los concesionarios de los parques, los contratistas, los burócratas y las organizaciones de defensa del medio ambiente) mientras reparten los costes entre millones de contribuyentes.
Es poco probable que este proceso politizado dé como resultado una tarifa de entrada óptima o una gestión eficiente del parque. En un sistema de mercado, la búsqueda de beneficios por parte de un empresario le inducirá a evaluar qué querrán los clientes potenciales y a qué precio. A continuación, elegirá, adquirirá y organizará los ingredientes de la producción para proporcionar ese producto previsto y revisará constantemente el proceso de producción a medida que los consumidores demuestren con sus dólares hasta qué punto el empresario ha satisfecho sus deseos. Sin la información y los incentivos de los beneficios y las pérdidas, satisfacer a los clientes no es más que una conjetura. Quienes se contentan con dejar la tierra en manos del gobierno y tratan de ajustar las tarifas de entrada están descuidando la raíz del problema —y pasando por alto las complejas y amplias decisiones que deben tomarse.
Por ejemplo, ¿cuánta congestión es óptima? Algunas personas van a parques nacionales y espacios naturales en busca de soledad y contacto con la naturaleza. La contemplación de la vida salvaje puede verse mermada por la presencia de más seres humanos. Con una curva de demanda descendente para la contemplación solitaria de la naturaleza, hay una compensación entre un precio de entrada más bajo y menos encuentros con otras personas. Entonces, ¿qué es lo mejor para el gestor de un parque —unos pocos visitantes que pagan enormes tarifas por un alto nivel de soledad o muchos visitantes que pagan tarifas bajas por unas vistas sin mucha soledad? Con un poco de experimentación, los parques probablemente podrían llegar a una tarifa de entrada que maximizara los ingresos. Pero esto no basta para resolver los problemas de información del gestor del parque, porque trata el «bien» del parque como si no estuviera sujeto a ninguna innovación o modificación. Los defensores del aumento de las tasas suelen tratar las instalaciones del parque como una constante, de modo que la única cuestión que se plantea es cómo hacer frente a un presupuesto fijo. Para el año fiscal 2023, el retraso en el mantenimiento del Servicio de Parques Nacionales se estimó en más de 23.000 millones de dólares, con problemas en sistemas de agua, edificios, carreteras y puentes, y otras estructuras.
Pero la cantidad y el tipo de servicios que prestan los terrenos administrados por el gobierno no son fijos, sino otra variable. ¿Hasta qué punto deben mejorarse los sistemas de agua potable de los Parques Nacionales del Gran Cañón y Yellowstone? ¿Debería haber más carreteras, aparcamientos, miradores, senderos, puestos de guardabosques, instalaciones médicas, visitas guiadas, albergues, campings, tiendas de regalos, restaurantes y aseos? ¿O menos? ¿Cuán lujosas o espartanas deben ser las instalaciones? En el caso de las instalaciones de temporada, ¿cuándo deben abrir o cerrar? ¿Dónde deben ubicarse? ¿La gestión y explotación de estas instalaciones debe ser interna o contratarse a concesionarios? ¿Cuántos recursos deben dedicarse a prevenir los incendios forestales? Todas estas decisiones alteran la naturaleza misma del bien que se ofrece a los clientes y deben tener en cuenta los costes de oportunidad cambiantes de todos los insumos, no sólo una vez, sino durante todo el tiempo que se suministre el bien.
Se trata de una tarea imposible en ausencia de un sistema de mercado. Sin la motivación de obtener beneficios y evitar pérdidas, y con la necesidad de rendir cuentas a los cargos electos (y de recaudar impuestos de ellos), los gestores de los parques tienen pocos incentivos para saber lo que quieren los visitantes o para introducir innovaciones que satisfagan sus preferencias. Las burocracias de los parques también están políticamente aisladas de los costes de oportunidad de sus insumos, porque gran parte de su presupuesto de funcionamiento procede de los impuestos y porque no sufren el coste de rechazar las ofertas del mercado por su insumo indispensable —la propia tierra. En ausencia de beneficios y pérdidas determinados por el mercado, la burocracia gubernamental del suelo no puede ni empezar a descubrir las mejores formas de gestionar estos activos para los visitantes, y mucho menos gestionarlos para un nebuloso «interés público».
Como ocurre con todo tipo de burocracias, las de los parques deben cumplir unas normas establecidas por altos funcionarios que pueden saber muy poco de los problemas del parque. Conscientes también de que conceder discrecionalidad a los gestores locales conlleva costes adicionales de supervisión, los burócratas y los cargos electos de Washington pueden preferir una norma sencilla e inflexible que facilite sus tareas de supervisión. Pero una consecuencia de depender de directivas centralizadas es que crean incentivos perversos a nivel local. Una de esas normas es la que obliga a los parques gastar el 55 por ciento de los ingresos por tasas en mantenimiento diferido, en detrimento del mantenimiento rutinario. Los superintendentes de los parques se ven así incentivados a gastar en mantenimiento ordinario una proporción menor de lo que sería ideal, y a dejar que las cosas se caigan a pedazos antes de repararlas o sustituirlas. En última instancia, este tipo de problema no se rectificará simplemente animando a los burócratas centralizados a dar más discreción a sus subordinados. El problema es, como Mises señaló en Bureaucracy en 1944, inherente a un sistema de control político. En lugar de la simple prueba de pérdidas y lucros para determinar el éxito o el fracaso, la única opción de gestión posible para una entidad política es crear y hacer cumplir directivas burocráticas.
Abordar las absurdas consecuencias de normas como la del 55% de mantenimiento diferido exige que los gestores de los parques sean evaluados en función de las pérdidas y ganancias, lo que no puede ser mientras los parques sigan siendo entidades gubernamentales.
Incluso las entidades sin ánimo de lucro estarían en mejores condiciones de realizar cálculos económicos, ya que tratan de utilizar los activos para lograr sus objetivos. Si el Sierra Club, Nature Conservancy u otra organización conservacionista privada obtuviera la titularidad de un parque nacional, es muy posible que los nuevos propietarios descubrieran que para maximizar el valor de las instalaciones naturales sería necesario subir los precios, reducir el número de visitantes o imponer restricciones a las visitas que tuvieran un efecto similar. O podrían perseguir un desarrollo más extensivo de las zonas del parque. Si, como propietarios, las asociaciones de orientación ideológica tuvieran que asumir los costes y beneficios reales de los usos alternativos del terreno, podrían utilizarlo de formas muy distintas a las que piden actualmente a los políticos.
El síndrome del monumento a Washington
Vemos que los gestores públicos de las tierras no tienen ni la información ni los incentivos para satisfacer a los usuarios ni para aplicar prácticas de conservación convencionales. Pero los incentivos de la burocracia a veces van más allá de la ignorancia o la indiferencia, y les empujan a cerrar deliberadamente servicios populares para presionar a los políticos. En 1969, cuando el Servicio de Parques Nacionales no consiguió del Congreso todo lo que quería, el NPS redujo los días de apertura de los sitios bajo su control que incluían el Monumento a Washington y el Parque Nacional del Gran Cañón, supuestamente porque no podía permitírselo. Los turistas —ignorantes del engañoso teatro político, se quejaron a sus supuestamente tacaños representantes. El Congreso no tardó en ceder, dando a los burócratas del Servicio de Parques lo que querían y acuñando un nuevo término para referirse al uso de la discrecionalidad burocrática como arma para obtener mayores asignaciones presupuestarias del gobierno: el síndrome del Monumento a Washington.
La táctica ha sido empleada en repetidas ocasiones por las burocracias amenazadas, incluso cuando mantener sus funciones operativas supondría un gasto modesto o incluso cuando cerrarla costaría más. En 2013, durante un «cierre» del Gobierno federal, se ordenó a Recreation Resource Management, Inc, un contratista gubernamental que gestionaba parques nacionales y campings en una docena de estados, que cerrara sus instalaciones. Pero los campings eran económicamente autosuficientes y pagaban al Servicio de Parques Nacionales con sus ingresos. Durante ese mismo «cierre», el NPS atrincheró el Monumento Nacional a la Segunda Guerra Mundial en Washington, DC, lo que supuso un mayor uso de recursos para mantener a la gente fuera de lo que habría sido necesario para mantener abierto el monumento al aire libre. El NPS valló el Lincoln Memorial y contrató a un vigilante nocturno para mantener a la gente fuera, aunque el monumento había estado abierto previamente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, sin personal nocturno. En algunas partes del país, los miradores panorámicos, que no requieren personal, fueron bloqueados a los vehículos. En McLean, Virginia, se cerró una granja colonial de «historia viva», que había sido autosuficiente económicamente durante 32 años, sin necesidad de personal ni fondos públicos. El NPS llegó incluso a enviar a la policía del parque para echar a la gente de la granja cuando se estaban preparando para un gran evento anual. «Hay que preguntarse por la sensatez de una organización que utiliza personal al que no tiene dinero para pagar para desalojar a los visitantes de un parque que funciona sin que le cueste dinero», el director gerente de la granja. Unos años antes, una burocracia gubernamental de zoológicos —Zoo New England— amenazó con cerrar dos zoológicos de Boston y matar a algunos animales ante los recortes presupuestarios. Cuanto más dramáticas y perturbadoras sean las medidas que pueda tomar una burocracia amenazada, más éxito tendrá en obtener el presupuesto que exige. Contrasta esto con el comportamiento de las instituciones de propiedad privada que se enfrentan a presupuestos más ajustados —los recortes se centran en aquellos productos que no son lo bastante populares como para justificar que se sigan produciendo.
Aunque cuando se habla de privatizar los terrenos públicos se suele temer la ruina de los paisajes y una gestión descuidada, los resultados podrían ser más bien los contrarios. Si los parques, bosques y otros terrenos públicos se entregaran a propietarios privados, podríamos ver una mejora precisamente en el tipo de experiencias que más desean los usuarios de los terrenos públicos.
