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¿Por qué no hay más centros quirúrgicos y clínicas de libre mercado?

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Etiquetas Subsidios CorporativosSalud

[Esta es una transcripción de una charla dada el 17 de junio de 2021, en la Cumbre de Libertad Médica del Instituto Mises en Salem, New Hampshire].

En nombre de todos en el Centro de Cirugía de Oklahoma y de la Asociación Médica de Libre Mercado, gracias por la oportunidad de hablar con ustedes hoy.

Hace poco más de veinticuatro años, el funcionamiento del Centro de Cirugía de Oklahoma comenzó con una simple misión: ofrecer la más alta calidad de atención a un precio razonable y divulgado. Nos considerábamos librecambistas, sin ser conscientes de lo lejos que teníamos que llegar para reclamar con exactitud este título. Nuestra misión era la contraria a la de los hospitales donde habíamos trabajado anteriormente. Entonces, como ahora, los hospitales se centran casi exclusivamente en los ingresos, infligiendo muchas veces a sus víctimas facturas sorprendentes y quebradizas. Como médicos que trabajábamos en estos sistemas hospitalarios, éramos cómplices involuntarios de estos delitos. Teníamos la intención de operar nuestras instalaciones de manera diferente, con la intención de servir como defensores tanto médicos como financieros para nuestros pacientes. El Centro Quirúrgico de Oklahoma es visto ahora como un modelo de servicios médicos prestados al estilo del mercado libre, en parte debido a esta simple misión, pero más recientemente debido a la publicación de los precios de todo incluido en línea y los efectos que esta medida ha impuesto en el mercado médico y quirúrgico. Me gustaría empezar describiendo el estado del sector en el momento en que decidimos abandonarlo.

A principios de la década de los noventa me convencí de que el gobierno no tenía dinero que no hubiera robado primero y que aceptar el pago del gobierno era recibir una propiedad robada. Por eso, en 1993, tres años después de empezar mi consulta de anestesia, dejé de aceptar dinero del gobierno y dejé de presentar reclamaciones a Medicare. Traté a los pacientes de Medicare fuera del esquema de Medicare y normalmente de forma gratuita. Cuando empecé a ejercer en 1990, Medicare me pagaba unos 1.100 dólares por los servicios de anestesia necesarios para una operación a corazón abierto. En 1992, este pago se redujo a la mitad. Un año después, esa cantidad se redujo a la mitad. Los dos últimos pagos que recibí de Medicare fueron los siguientes 285 dólares por una anestesia cardíaca de seis horas y 78 dólares por los servicios de anestesia necesarios para una sustitución de rodilla. Estas tarifas se habían impuesto a través de un mecanismo denominado escala de valor relativo basada en los recursos, más apropiadamente llamado el bebé de Rosemary de la asistencia sanitaria. Según la gente de Harvard que dio a luz a esta criatura, cada servicio médico tenía un precio y ellos sabían cuáles eran esos precios. Para entonces ya había leído lo suficiente sobre economía como para saber que esta imposición de precios no era personal, por muy castigado que pareciera. Los precios son señales, al fin y al cabo, y Medicare me estaba enviando una señal sobre lo que creían que valía el servicio que yo prestaba, o bien pretendían reducir intencionadamente las filas. Me sentí obligado a responder con una señal racional propia y, como ya he dicho, dejé de participar en su plan. Todavía me quedaba mucho por aprender sobre la fijación de precios, pero me di cuenta de que los servicios con precios bajos escaseaban y los servicios con precios altos abundaban.

Las compañías de seguros privadas aprovecharon el miedo creado por este profundo recorte de los honorarios de los médicos, reduciendo drásticamente las cantidades que pagaban a los médicos. Los hospitales, que no iban a permitir que se desperdiciara una crisis, aprovecharon la oportunidad de comprar a bajo precio las consultas médicas. Para legitimar su audaz estrategia, los hospitales pusieron en marcha su maquinaria propagandística, proclamando en voz alta, entonces como ahora, que estaban en quiebra. Los hospitales con mucho dinero incluso despidieron a personal de enfermería crítico para justificar esta narrativa. Siempre me ha parecido interesante que las salas de urgencias de los hospitales, la supuesta fuente principal de sus problemas financieros, siempre parecen tener una grúa de construcción al frente. ¿Quién construye sobre su líder de pérdidas? Y, sin embargo, la falta de pacientes de pago en las salas de urgencias formaba parte de la narrativa de los pobres a principios de los años noventa, al igual que durante los debates que condujeron a la Ley de Atención no Asequible.

Para reforzar aún más esta narrativa de hospital en quiebra, a los médicos y cirujanos se les dijo que no había dinero para comprar los equipos y suministros que necesitaban. Cada vez era más evidente que había llegado el momento de salir. No tenía ningún deseo de ser controlado por la creciente clase administrativa. La única opción para mí era encontrar una forma de ejercer fuera del entorno hospitalario, sin ser ya cómplice de los crímenes financieros del hospital contra los pacientes.

La regla de oro y el concepto de intercambio mutuamente beneficioso es una gran parte de lo que me llevó a convertirme en médico. Mientras que la gran mayoría de los médicos adoptan un intercambio honesto y mutuamente beneficioso, resulta que la gran mayoría de los hospitales no lo hacen. El comercio hospitalario es el equivalente a un tiroteo financiero, especialmente el comercio realizado por los sistemas sin ánimo de lucro. Entonces creía, como ahora, que un centro que fuera propiedad de los médicos que trabajan en él y estuviera controlado por ellos era el modelo que más podía garantizar que los pacientes no fueran maltratados económicamente. Mi tío abuelo fue el único médico de un pequeño pueblo de Oklahoma durante años, y vivía en la planta superior de su casa, mientras que la planta inferior servía de clínica y hospital del pueblo. Era completamente responsable de la totalidad de lo que cobraban sus pacientes. Podía hacer todo lo posible con respecto a lo que se les cobraba, incluso no cobrarles nada, y esto lo hacía regularmente. El Dr. Walter Bayes era un héroe en el pueblo de Chickasha y muy bien dotado. La propiedad del centro o institución por parte de los médicos fue la norma hasta que la intervención del gobierno en los años cincuenta y sesenta dificultó este modelo. La explosión de los cargos de los hospitales en los años noventa, al mismo tiempo que afirmaban que estaban en quiebra, creó una oportunidad para que los médicos volvieran a ser propietarios de las instalaciones y demostraran la superioridad del modelo. Este modelo desintermediado era superior, ya que permitía eliminar de la ecuación al más codicioso buscador de beneficios: el hospital sin ánimo de lucro.

En abril de 1997, el Dr. Steve Lantier y yo abandonamos nuestras prácticas de anestesia en el hospital y abrimos el centro treinta días después con diez cirujanos con los que teníamos una buena relación de trabajo. No teníamos ni idea de si íbamos a llegar a un punto de equilibrio, a ganar dinero o a arruinarnos en el intento. No teníamos ninguna pro forma. No teníamos experiencia empresarial. Todo lo que sabíamos era que los hospitales eran lugares horribles e ineficientes que cobraban a los pacientes precios gigantescos. La oportunidad parecía evidente. Nuestra fe en este sueño y en la idea de que si eres más barato y mejor vencerás a la competencia constituyó la base de nuestro plan de negocio. También decidimos que nunca aceptaríamos un céntimo de dinero del gobierno, y hasta hoy nunca lo hemos hecho.

La primera semana que abrimos, recibimos una llamada de una paciente que tenía una masa mamaria que quería extirpar, y quería saber cuánto le cobraríamos, ya que no tenía seguro. Esta era la llamada que todos esperábamos, la razón por la que habíamos abierto, y sin embargo no tenía ni idea de cómo responder a su pregunta. La puse en espera y llamé a nuestro cirujano general y le pregunté cuánto quería por sus honorarios. No tenía ni idea. Le dije que eligiera una tarifa o, como un profesor de Harvard, yo elegiría una por él. Dijo que 500 dólares. Me pareció muy razonable, así que le colgué antes de que tuviera la oportunidad de reconsiderarlo. Como anestesista, básicamente facturo por mi tiempo y sabía que esta cirugía duraría veinte o treinta minutos. Los suministros del centro eran mínimos. Estaba a punto de retirarla de la espera cuando me di cuenta de que querría saber si tenía cáncer. Llamé a un amigo patólogo y le pregunté cuánto quería por examinar la muestra. No tenía ni idea. Le presioné para que me respondiera. Veintiocho dólares por la patología. Informé al paciente de que nuestro precio era de 1.900 dólares. «¿Por qué?», preguntó. «Por todo», dije. Ella dijo: «Es curioso. El hospital que está al final de la calle quería 19.000 dólares sólo por la tarifa de la instalación». Supe que íbamos por buen camino cuando, después de contar el caso y el coste de los suministros, habíamos obtenido beneficios. Si las tasas de patología que se aplican al examen de las masas mamarias no hubieran aumentado, nuestro precio sería el mismo ahora que en 1997, pero por desgracia ahora es de 2.365 dólares. Sólo otras tres tarifas han aumentado desde que empezamos a cotizarlas por teléfono en 1997.

Se corrió la voz y muchos pacientes no asegurados acudieron a nuestro centro, junto con pacientes con planes de salud con deducible alto y HSA [cuentas de ahorro para la salud]. La mayoría de los atletas de la División I fueron operados en nuestro centro, y nuestra reputación en la comunidad era cada vez más sólida. El Dr. Lantier y yo nos formamos en anestesia pediátrica y disfrutamos especialmente de esta parte de nuestra práctica. No hay nada que construya mejor la práctica de un anestesista que el tratamiento anestésico cuidadoso del hijo de alguien. Los hospitales de la zona nos odiaban porque los pacientes podían comprar sus cirugías en nuestro centro por menos de la franquicia de su seguro en los hospitales. Paradójicamente, ninguna compañía de seguros quería trabajar con nosotros. No entenderíamos nada de esto hasta mucho más tarde, cuando nuestros precios publicados nos lo aclararon. Al principio estábamos muy ocupados y teníamos mucho éxito. En seis meses, repartía mensualmente importantes beneficios entre los socios, aunque normalmente cobrábamos una décima parte de lo que cobraban los hospitales por el mismo servicio. Cada semana añadíamos a nuestra lista de precios «presupuesto por teléfono», para que los pacientes pudieran tener una respuesta a su pregunta sobre el precio inmediatamente.

No nos sorprendió que los hospitales fueran los primeros en atacarnos. Nos atacaron directamente al intentar prohibir que los médicos fueran propietarios de centros en el estado. Esto se hizo bajo la bandera de la atención traumatológica, y los hospitales alegaron falsamente que si los cirujanos eran propietarios de sus propias instalaciones, no tratarían a los pacientes traumatizados. Nadie sabía, ni siquiera yo, que cuando la legislatura estatal creó el grupo de trabajo de traumatología la misión subyacente era cerrar las instalaciones propiedad de los médicos. Un legislador demócrata que nos veía como un desvalido, un campeón de los pobres, me dijo con un guiño y un movimiento de cabeza que yo tenía que estar en este grupo de trabajo, un favor para salvar el negocio que él y yo hemos reconocido desde entonces. Nuestro centro, y otro que había copiado nuestro modelo, eran los objetivos obvios de este grupo de trabajo y, sorprendentemente, no existía ningún plan para que los representantes de cualquiera de nuestros centros defendieran nuestro caso en persona. Nuestra inesperada invitación e inclusión en esta aspirante a Cámara de las Estrellas desbarató sus planes de prohibir nuestra existencia.

Cabe señalar que en nuestros primeros días los legisladores demócratas de Oklahoma nos veían como desvalidos. Pedí a los legisladores que nos dejaran en paz y que desecharan los esfuerzos por obstaculizar nuestro funcionamiento. Los republicanos, primeros defensores de sus amigos de los hospitales, ahora defienden nuestro enfoque, un enfoque que ahora recibe el abandono bipartidista que deseábamos.

En otro ataque directo, los grandes hospitales intentaron aprobar lo que se conoció como la ley del 30%. Si se aprobaba, un centro tenía que recibir al menos el 30% de sus ingresos de Medicare, Medicaid o atención no compensada. El incumplimiento se castigaba con el pago de una multa calculada en función del grado de incumplimiento. Obviamente, el gobierno estatal iba a revisar nuestros registros financieros y a imponer una multa equivalente al 30% de nuestros ingresos brutos, ya que no aceptábamos fondos del gobierno. Esto iba dirigido directamente a nuestro centro. Una vez más, un Demócrata, el representante Fred Stanley, utilizó su fuerza para garantizar que esta legislación no llegara a ninguna parte. Esta ley se debatió en foros públicos, a algunos de los cuales fui invitado a hablar. En un acalorado intercambio de opiniones, un ejecutivo de un hospital, normalmente muy reservado, me preguntó qué parte de los ingresos de nuestro centro quirúrgico era atención no compensada. Me confundió su pregunta, que pretendía ser una refutación devastadora de mis comentarios, pero, perseguido por la locura de su pregunta, empecé a preguntarme si se había equivocado. ¿La asistencia no compensada es una partida de ingresos? La mayoría de la gente pensaría que la atención no compensada es la atención prestada por la que no se recibe ninguna compensación. Resulta que no es cierto.

En otro ataque, el departamento de salud del estado fue convertido en un arma por los grandes hospitales en un intento de asegurar los registros médicos de todos los pacientes tratados en nuestro centro en el año 2000. Después de que intentaran invalidar nuestra licencia de funcionamiento por incumplimiento, les demandamos y descubrimos que carecían de autoridad legal para confiscar estos registros. Su rendición está enmarcada en la pared de mi despacho.

Como los pacientes podían pagar la totalidad del coste de su atención por menos de su franquicia y copago en los hospitales de la red, las compañías de seguros, que nos pagaban fuera de la red, recibieron una intensa presión de los hospitales de la zona por esta pérdida de negocio. Amenazados probablemente con represalias en forma de precios más altos facturados a las compañías de seguros por estos hospitales, los grupos de seguros empezaron a acumular deducibles, un proceso en el que los pacientes que salían de la red tenían que alcanzar su deducible dentro de la red, y luego empezar de nuevo a «cero» para acumular cualquier beneficio fuera de la red. Este apilamiento de deducibles puso nuestro centro fuera del alcance financiero de la mayoría de los pacientes asegurados que, de otro modo, habrían preferido pagarnos directamente. Nuestra sala de espera se quedó vacía y nos enfrentamos al cierre. Hasta ese momento habíamos crecido tan rápidamente que habíamos construido las grandes instalaciones que ahora ocupamos, y afortunadamente pagamos su construcción sin deudas. Esta flamante instalación estaba ahora sin pacientes. El momento de este apilamiento de deducibles no podría haber sido peor.

Tenga en cuenta que nuestra reputación era insuperable. Éramos más baratos y mejores que cualquier otro local. En un mercado sin restricciones, debería haber habido una cola alrededor de la manzana. ¿Por qué las compañías de seguros habían sido cómplices de este salvaje ataque? ¿No se beneficiarían de una mayor calidad y unos precios más bajos?

Decidí publicar nuestros precios en línea. Al fin y al cabo, ya teníamos nuestra lista de «precios por teléfono». Era cuestión de poner en marcha un sitio web, asegurarse de que los cirujanos estaban satisfechos con sus honorarios y publicar los precios. Todos nuestros precios se determinaron con el siguiente método: Pregunté al cirujano cuánto quería, y luego añadí un precio por el servicio de anestesia basado principalmente en el tiempo. La parte de la instalación se cotizó como tiempo y materiales. El resto es una adición, no un álgebra, para los que dicen que esto no se puede hacer. Sólo he aumentado tres precios desde que empezamos a cotizarlos por teléfono en 1997 y he bajado muchos más. Publiqué estos precios en 2009 con tres objetivos: darnos a conocer más a los que tienen miedo a los precios; iniciar una guerra de precios; y entender mejor las estafas que habían vaciado nuestra sala de espera. Hemos logrado estos objetivos y más.

Los primeros pacientes que llegaron después de publicar los precios fueron canadienses. Esto fue instructivo, ya que estos pacientes tenían una supuesta cobertura de seguro. Sin embargo, no tenían acceso a la atención que muchos de ellos necesitaban. La historia más común, tanto entonces como ahora, para los canadienses era la de una paciente que esperaba dos años para ver a un ginecólogo para una histerectomía que detuviera su hemorragia, una hemorragia generalmente tan grave que requería transfusiones intermitentes. Por 8.000 dólares, que cubren la instalación, el cirujano, la anestesia, la patología y una noche de estancia en el centro quirúrgico, las canadienses pueden acabar con su pesadilla. La primera pregunta que hace un canadiense cuando nos llama es cuánto tiempo tendrá que esperar. Nuestra respuesta de que no hay tiempo de espera es recibida con incredulidad. Un amigo canadiense me ha contado el viejo chiste de que ningún canadiense está realmente contento si no hace cola. Debería saber que hay intermediarios al estilo de Harriet Tubman que ayudan a los canadienses a cruzar la frontera, encontrando para ellos soluciones médicas asequibles, esencialmente no disponibles en Canadá. El sistema canadiense es la prueba de que el racionamiento burocrático es un desastre mortal, sean cuales sean los defectos que los detractores del mercado puedan conjurar sobre la asignación de recursos en el mercado. Millones de canadienses han descubierto que el único pagador único en el que pueden confiar de verdad son ellos mismos.

Los americanos sin seguro respondieron al sitio web poco después de los canadienses, muchos de ellos viajando desde lugares lejanos como Wisconsin y Alaska. Aunque hay muchos ejemplos de personas sin seguro que se han ahorrado dinero, uno de los que destaca es el del paciente de Georgia que necesitaba una intervención urológica y que había recibido un presupuesto de 40.000 dólares, sólo por los gastos de la instalación. Un amigo le había hablado de nuestro centro y, tras confirmar que nuestro precio con todo incluido era de 4.000 dólares, informó a su urólogo de que viajaría a Oklahoma City. Después de haber perdido a otro paciente a causa de nosotros el mes anterior, el urólogo se puso en contacto con el hospital y les dijo que había que hacer algo, ya que sus precios le estaban haciendo perder pacientes. El hospital igualó nuestro precio y el paciente se quedó en Georgia. El paciente me dijo más tarde que le habíamos ahorrado 36.000 dólares y que ni siquiera habíamos realizado la operación. Me gusta pensar en lo que hacen los pacientes con el dinero que no gastaron innecesariamente en una cirugía excesivamente cara. Las empresas de autofinanciación, de las que hablaré más adelante, descubrieron nuestro centro y, si avanzamos hasta hoy, unos trescientos empleadores de los cincuenta estados pagan ahora el 100% de la factura y los gastos de viaje del empleado que se somete a una operación en nuestro centro.

Sin embargo, el negocio fue lento tras el lanzamiento del sitio web en 2009. ¿Por qué no quería todo el mundo comprar más barato y mejor? ¿Por qué las compañías de seguros no querían comprarnos? ¿Qué era eso de la atención no compensada? Las respuestas a estas preguntas se revelaron tras mi presentación a Jay Kempton, el primero en remitirnos a sus clientes autofinanciados y que más tarde sugirió que lanzáramos la FMMA [Asociación Médica del Mercado Libre]. Si la atención no compensada era una partida de ingresos, ¿cómo se calculaba? Resulta que los hospitales necesitan toda la tinta roja que puedan encontrar para justificar la ficción de su condición de no lucrativos. Si un hospital cobra 100.000 dólares y sólo recauda 20.000, sus libros muestran que ha perdido 80.000 dólares. Esta pérdida ficticia cumple dos funciones. En primer lugar, ayuda a mantener su ficción de no tener ánimo de lucro, proporcionando la justificación necesaria para eliminar su carga fiscal. En segundo lugar, esta cifra de pérdidas constituye la base de un soborno que el Tío Sam paga a los hospitales en la medida en que reclaman estas pérdidas. Para que quede claro, los hospitales reciben pagos federales basados en las cantidades cobradas que dicen no cobrar. O como me gusta decir, los hospitales cobran incluso cuando no cobran. Se trata de los ingresos de la atención no compensada, también conocidos como pagos hospitalarios desproporcionados. Cuanto más cobran y no cobran, más ganan, básicamente. Esta es la razón por la que hay una grúa construyendo en todas las salas de urgencias del país. Esto también explica cómo los hospitales pueden afirmar que van a la quiebra sobre el papel mientras compran anuncios de televisión durante la Super Bowl y compran a sus competidores y consultas médicas.

¿Por qué las compañías de seguros se prestan a ello? ¿Por qué una compañía de seguros le seguiría el juego, descontando facturas de 100.000 dólares a 20.000 dólares? Las compañías de seguros venden el acceso a sus redes en función de su capacidad para aplicar descuentos. Cuanto mayor sea el descuento, más comercial será la venta del acceso a la red de descuentos. La abogada de ERISA [Employee Retirement Income Security Act], Cori Cook, suele plantear la siguiente pregunta: «Si te digo que te vendo mi casa con un 50% de descuento, ¿cuál debería ser tu siguiente pregunta?». En cualquier lugar, excepto en el sector médico, la respuesta es obviamente «¿50 por ciento de descuento en qué?». «Hacemos mayores descuentos» es la frase que suelen utilizar los corredores que venden cualquier plan de seguros que les pague las mayores comisiones. Hay otra razón por la que las compañías de seguros adoran el alto cargo inicial del hospital y le siguen el juego. La frase que se utiliza con frecuencia en el sector para describir este descuento de los gastos hospitalarios es «reajuste de las reclamaciones». Piensa en las compañías de seguros como recotizadores de reclamaciones que cobran por este servicio. Lo normal es que las compañías de seguros cobren a los planes de salud de las empresas un porcentaje del descuento que consiguen en la factura del hospital. No es difícil ver que cuanto más alto sea el cargo inicial del hospital, más ganará la compañía de seguros por la revalorización de las reclamaciones. La mayoría de los empleadores desconocen el hecho de que los precios y los descuentos de los hospitales están prenegociados, por lo que en realidad no existe ningún descuento. Me han dicho que no es infrecuente que un representante de la compañía de seguros pida a un hospital que cobre más por un servicio para maximizar la comisión por reajuste de precios pagada a la compañía de seguros. La revalorización de las reclamaciones representa una oportunidad perdida cuando los precios se publican a la vista de todos, otra razón por la que las compañías de seguros no quieren tener nada que ver con mi centro.

Aunque los grandes hospitales y las compañías de seguros y la Gran Farmacia y muchos otros merecen todos los golpes que reciben, es importante reconocer que ninguno de sus robos es posible sin los favores que se les subastan en Washington, y que el Tío Sam siempre conduce el coche de la huida. Los altos precios y la calidad esporádica han sido el resultado no del fracaso del libre mercado, sino de la ausencia del mismo. Citando a Hans Hoppe, «los mercados entregan bienes y los gobiernos entregan males». En ningún lugar es esto más evidente que en la industria médica. Todo lo que la gente de este país odia de la industria médica son los «males» que el gobierno ha entregado. Algunos «males» son los que, bajo la bandera de la seguridad de los pacientes o la protección de los consumidores, regulan a los innovadores más pequeños para que abandonen el negocio, normalmente en forma de requisitos o condiciones que sólo pueden soportar los compinches más gigantescos. El índice de pérdidas médicas, que forma parte de la Ley de Asistencia Asequible, es un ejemplo. Mientras que el requisito de que no se pueda gastar más del 30% de los ingresos de una compañía de seguros en tareas administrativas es un requisito que las gigantescas compañías de seguros podían cumplir, las compañías más pequeñas fueron aniquiladas. No es un error que ahora sólo haya cuatro o cinco compañías de seguros médicos.

Hay muchos más ejemplos de «maldades» federales. La Ley de Atención no Asequible obtuvo el respaldo de la Asociación Americana de Hospitales sólo después de que ésta consiguiera la prohibición de construir o ampliar los hospitales propiedad de médicos. Aquí hay más «males» que quizá no conozca. Medicare paga a los hospitales el triple de lo que paga por el mismo servicio prestado en un centro quirúrgico. Medicare paga más por los servicios de los médicos cuando éstos son empleados de un hospital. Esta discriminación contra los médicos en la práctica privada ha llevado a muchos médicos a los brazos de los hospitales felices de engullir sus prácticas. Además, la AMA [Asociación Médica Americana], a la que no pertenezco, está pagada por el Tío Sam para infligir a los médicos los códigos de pago más indescifrables, y los médicos que no cuentan con el apoyo de una gran plantilla de descodificadores se encuentran en una evidente desventaja. Ahora se puede ver por qué los hospitales y las compañías de seguros se resisten a la transparencia de precios. El Tío Sam les ha seguido el juego para mantener el número de favores de los amiguetes en su inventario.

Ahora sabes por qué me río cuando me preguntan: «¿Por qué no está más extendido este movimiento de libre mercado en su sector?». Es sorprendente que exista. Su crecimiento es aún más notable. Si no tienes seguro, piensa en ti mismo como autofinanciado. Deberías saber que empresas enteras se autofinancian las necesidades médicas de sus empleados, pagando sus facturas con los ingresos operativos. Sirven como compradores por delegación de sus empleados, como ha dicho mi amigo Marty Makary. Son responsables del 80 por ciento de las facturas médicas que no paga el gobierno y, por lo tanto, son lo suficientemente grandes como para hacer demandas que incluso el cártel disfuncional no puede ignorar. El crecimiento del movimiento de libre mercado puede atribuirse en gran medida al creciente número de estos compradores autofinanciados que esperan la disciplina de mercado de organizaciones como la mía. Los ministerios que comparten gastos son otro gran comprador que también espera servicios de mercado. Las conversaciones directas entre estos compradores y vendedores han abierto los ojos de muchos médicos a un pensamiento económico más sólido. Uno de los objetivos de la Asociación Médica de Libre Mercado ha sido promover un pensamiento económico sólido, ya que creemos que el pensamiento erróneo, muchas veces por parte de personas bien intencionadas, ha llevado a la industria por caminos fallidos. Creo que el Centro Quirúrgico de Oklahoma está abierto sólo por nuestro fundamento económico. Nuestra dedicación al principio de los derechos de propiedad ha mantenido el dinero del gobierno fuera de nuestras instalaciones. No tenemos contratos con los secuaces de los seguros y mostramos nuestros precios con todo incluido. Para que el intercambio sea mutuamente beneficioso, para que ganemos un dinero honesto, hemos tenido que prestar un servicio que los consumidores con capacidad de elección valoran. La idea de que la determinación del valor es completamente generada por el consumidor y el paciente ha sido muy útil para nuestra organización. Por ejemplo, ha limpiado nuestra asociación de la noción que prevalece en la medicina de que uno debe ser pagado según su esfuerzo, una clara consecuencia de la defectuosa teoría laboral del valor. Nuestro acuerdo de asociación es una aplicación de la preferencia temporal, que evita que los socios que envejecen adopten la miopía destructiva para la empresa. Nuestra dedicación a un modelo de libre mercado puro, un viaje que todavía está en marcha, ha sido nuestra misión y objetivo, ya que sabíamos que el máximo beneficio para el consumidor y el paciente sería el resultado. Otros miembros de la Asociación Médica de Libre Mercado han adquirido conocimientos fundamentales para el éxito de sus prácticas al adecuar sus estrategias a principios económicos sólidos, por lo que tenemos que dar las gracias al Instituto Mises.

Los pacientes no asegurados han encontrado precios visibles. Ha comenzado una guerra de precios. La UCLA copió mi sitio web palabra por palabra, y no, creo, porque abrazan las ideas de libre mercado. Los compinches y sus amigos del gobierno están cada vez más expuestos. Como cofundador de la Asociación Médica de Libre Mercado, me llena de optimismo observar el crecimiento y la aceptación de la disciplina de mercado en la industria. Nuestro tema en la Asociación Médica de Libre Mercado este año es «¿estás preparado para la píldora roja?», un mensaje diseñado para despertar a aquellos compradores autofinanciados comatosos que siguen haciendo negocios innecesariamente con el cártel. A medida que siga creciendo el número de estos compradores con pegatinas, los empresarios, conscientes de que el sector está por fin preparado para recompensar a los más eficientes, se esforzarán aún más por satisfacer la demanda de esta forma nueva y honesta. La transformación hacia un entorno más basado en el mercado ha comenzado y está floreciendo, a pesar de los esfuerzos realizados durante décadas por el Estado para impedirlo.

Gracias.

Author:

G. Keith Smith, MD

Dr. G. Keith Smith is a board-certified anesthesiologist in private practice since 1990. In 1997, he cofounded the Surgery Center of Oklahoma, an outpatient surgery center in Oklahoma City. SCO is owned by over fifty of the top physicians and surgeons in central Oklahoma. Dr. Smith serves as the medical director, CEO and managing partner while maintaining an active anesthesia practice. He is also cofounder of the Free Market Medical Association.

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Image source:
Surgery Center of Oklahoma
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