El gobierno conservador progresista de Ontario, encabezado por Doug Ford, ha demostrado un notable compromiso con la corrupción y el conflicto de intereses, como lo demuestran:
- El escándalo de los terrenos del Cinturón Verde: promotores inmobiliarios cercanos al gobierno provincial compraron terrenos en el Cinturón Verde, en los alrededores de Toronto, antes de que se abrieran al desarrollo urbanístico, y estaban a punto de obtener ganancias de más de 8 mil millones de dólares gracias a ese cambio, hasta que la indignación pública obligó al gobierno a dar marcha atrás.
- El escándalo del Fondo de Desarrollo de Habilidades: cientos de millones de dólares en subvenciones para el desarrollo de habilidades se destinaron a organizaciones vinculadas a funcionarios del partido (incluido el propio Ford) y a clientes de excolaboradores y directores de campaña.
- El escándalo de Ontario Place: como parte de un plan para revitalizar Ontario Place, se le otorgó a una empresa privada de spas el derecho a operar un spa de lujo en el lugar mediante un proceso que el auditor general describió como «ni justo, ni transparente, ni responsable». Los costos del proyecto se han disparado de 400 millones de dólares a más de 2 mil millones de dólares.
- El escándalo de Metrolinx: Metrolinx es una corporación de la Corona propiedad del gobierno de Ontario que recurre a asociaciones público-privadas (es decir, el sector público paga y el sector privado obtiene ganancias) para llevar a cabo proyectos de transporte público en Toronto y sus alrededores. Como era de esperarse, sus proyectos se han visto afectados por enormes sobrecostos y retrasos, así como por acusaciones de falta de rendición de cuentas y transacciones inmobiliarias cuestionables.
Y, sin embargo, los conservadores progresistas de Ontario han ganado tres gobiernos mayoritarios consecutivos desde que asumieron el poder en 2018. ¿Por qué, a pesar de tanta evidencia de corrupción, siguen siendo la opción preferida de los votantes de Ontario?
Sorprendentemente, a pesar de los escándalos, los Conservadores Progresistas siguen siendo vistos como un partido capaz. La historia ayuda: desde 1943 hasta 1985, la «Gran Máquina Azul», bajo el liderazgo de primeros ministros como Bill Davis, llevó a cabo una buena gestión gubernamental. Así como los liberales federales son considerados «el partido natural de gobierno de Canadá», también los conservadores provinciales son vistos como la opción predeterminada por muchos votantes en Ontario.
Sin embargo, lo más preocupante es que la corrupción habitual de este gobierno tal vez no solo esté siendo pasada por alto por los votantes, sino que los ontarianos la vean como algo inevitable o incluso necesario.
Para entender este punto de vista, resulta útil comprender el concepto ruso de «blat», que se refiere al uso de redes personales para obtener bienes y servicios escasos, eludiendo los procedimientos formales.
A medida que la Unión Soviética se tambaleaba hacia el colapso, si eras el gerente de una fábrica de tractores y necesitabas llantas, era cada vez menos probable que las consigieras por los canales oficiales. Por lo tanto, para cumplir con tu cuota de tractores, recurrías a los «blatniks», quienes se aseguraban de que obtuvieras tus llantas al margen de los procesos formales de adquisición del Estado.
Básicamente, cuando el sistema oficial dejó de funcionar de manera eficaz, la gente recurrió a sistemas no oficiales que, aunque corruptos, al menos funcionaban. O, dicho de manera más general, cuando la corrupción implícita —a menudo de carácter procedimental— dentro de las organizaciones las vuelve ineficaces, la gente termina recurriendo a redes personales explícitamente corruptas para lograr que se hagan las cosas.
En Ontario, esta corrupción procesal implícita adopta diversas formas, generalmente relacionadas con el cumplimiento normativo y de los procedimientos. Por ejemplo, para construir cualquier cosa, primero es necesario pagar toda una serie de estudios de impacto, varios de los cuales suelen ser innecesarios. Por otra parte, operar cualquier tipo de organización requiere el cumplimiento de códigos laborales, ambientales, de equidad y de otro tipo, lo que no solo aumenta los costos, sino que a menudo imposibilita proyectos que, de otro modo, serían deseables.
Por supuesto, existe un grupo de consultores y burócratas (tanto en el sector público como en el privado) cuyo sustento depende de esas tonterías burocráticas. El difunto David Graeber, en su libro Bullshit Jobs (Trabajos de mierda), los llamó «marcadores de casillas», cuyo trabajo consiste en crear la ilusión de que una organización está abordando los problemas mediante la generación de papeleo, la realización de tareas puramente simbólicas y el manejo de las apariencias. Para estos trabajadores, dar la impresión de que siguen y hacen cumplir las reglas tiene prioridad sobre lograr realmente que se hagan las cosas.
¿Por qué, sin embargo, nuestras reglas y procedimientos son tan onerosos y obstructivos? Aunque pueda parecer que nuestras extensas regulaciones tienen como objetivo promover la equidad y evitar errores costosos (y las consiguientes demandas —¡el clásico ‘cubrirse las espaldas’ en acción!), su verdadero propósito es preservar el statu quo. Los procesos y sistemas que limitan la toma de decisiones a marcar casillas restringen drásticamente la capacidad de los líderes democráticos para implementar cambios que podrían amenazar el dominio de los intereses corporativos y financieros sobre nuestras instituciones fundamentales. Dado que a esos intereses les encanta el poder, pero les desagrada la rendición de cuentas que conlleva ejercerlo abiertamente, reforzar su dominio con procedimientos opacos y aparentemente neutrales les brinda el encubrimiento que necesitan para conservar su poder indefinidamente.
Y así, proyectos valiosos que mejorarían la vida de las personas se retrasan, se dejan de lado o se encarecen enormemente porque regulaciones y procedimientos anónimos y sin rendición de cuentas dictan que nada suceda sin que las finanzas (y su sirvienta, la consultoría) se lleven una parte del pastel (lo que explica por qué se recurre tanto a las asociaciones público-privadas, como en el caso de Metrolinx). Los políticos y burócratas que buscan mejorar la vida de los demás terminan por rendirse cuando se dan cuenta de que, en palabras de Margaret Thatcher, «no hay alternativa» al cumplimiento servil de procedimientos paralizantes.
Así, atrapadas en un horrible dilema, las personas quebrantadas por sus experiencias con instituciones que se han vuelto ineficaces sienten que no tienen más alternativa que aceptar, o incluso depender, de la corrupción abierta de los poderosos para los poderosos. Es evidente que, hasta que no abordemos la «corrupción interna» de nuestras instituciones, la «corrupción externa» explícita, ejemplificada por los negocios en beneficio propio del gobierno de Ford, será vista por muchos como algo ineludible y, por lo tanto, aceptable.
Para salir de esta situación sin salida, todos tenemos la responsabilidad de cuestionar (y, cuando esté a nuestro alcance, reformar) las formas aceptadas de hacer las cosas que solo dificultan y encarecen la realización de las tareas, incluso si al hacerlo corremos el riesgo de ser reprendidos (o algo peor). Todos nosotros (y especialmente quienes ocupan puestos de liderazgo y gestión) tenemos la responsabilidad de hacer frente a la «corrupción implícita en las normas», que, al minar la eficacia de las organizaciones y los sistemas de los que dependemos, solo beneficia los intereses del sector financiero. Solo cuando nuestros líderes sean libres de guiarse por las reglas sin dejarse dominar por ellas, y por lo tanto estén facultados para usar su criterio informado a fin de tomar decisiones responsables que busquen mejorar la vida de las personas, la corrupción explícita del tipo que estamos viendo en Ontario se considerará innecesaria y, por lo tanto, intolerable.
