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Laura y Derek Cabrera: construyendo una cultura de negocios empresarial con pensamiento sistémico

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01/11/2022Hunter Hastings

¿Por qué los empresarios crean empresas en primer lugar? Tienen una visión de futuro y buscan trabajar con otras personas para llevarla a cabo. Esas otras personas pueden ser colegas y empleados, directores e inversores, proveedores y clientes. Organizar este trabajo multivalente es difícil. Pensar en la organización como un sistema adaptativo complejo aporta una nueva comprensión y un nuevo enfoque de la organización que se traduce en una mejor consecución de los objetivos.

Laura y Derek Cabrera, de Cabrera Research Lab, se dedican a compartir los resultados de las investigaciones que mejoran la capacidad de cualquier organización para alcanzar los objetivos empresariales. Se unen al podcast de Economics For Business para compartir con la comunidad E4B.

Puntos clave e ideas prácticas

El pensamiento sistémico resuelve el desajuste entre la forma en que funciona el mundo real y la forma en que las firmas piensan que funciona.

El hambre en el mundo es un problema perverso, aunque hay suficientes alimentos para alimentar al mundo. No tenemos el modelo mental adecuado para dar cuenta de todas las cuestiones sociales, económicas, políticas, motivacionales y culturales que configuran el problema.

En la misma línea, el pensamiento sistémico en las empresas consiste en construir modelos mentales que se ajusten mejor al mundo real. Laura y Derek Cabrera ofrecen una introducción en Systems Thinking Made Simple, y mencionan algunos de los cambios importantes en el pensamiento que las empresas deben adoptar para entrar en el nuevo mundo de posibilidades que abre el pensamiento sistémico. El primer paso es reconocer que el pensamiento LAMO es inapropiado para un mundo VUCA.

El mundo real es agnóstico respecto a los esfuerzos humanos

Mundo VUCA

Pensamiento LAMO

El mundo real no es lineal

pero pensamos de forma lineal.

Sin embargo, tendemos a ver las cosas a través de una lente centrada en el ser humano (antropocéntrica).

Sin embargo, tendemos a ver las cosas a través de una lente centrada en el ser humano (antropocéntrica).

El mundo real es adaptativo y orgánico

Sin embargo, tendemos a pensar de forma mecánica y las metáforas que utilizamos hacen referencia a las máquinas (por ejemplo, un universo como un reloj; la mente es un ordenador).

El mundo real está interconectado y es complejo, con una pizca de aleatoriedad

Sin embargo, pensamos en las cosas en categorías y jerarquías ordenadas.

Todas las empresas son sistemas adaptativos complejos. No tenemos elección en el asunto. Una organización es algo vivo, que respira, orgánico—un montón de individuos que toman decisiones de forma dinámica que se enrollan en el sistema complejo. No es una máquina.

Una de las implicaciones es que los ejecutivos y directivos de las empresas no pueden actuar directamente sobre los resultados (por ejemplo, a través de la «planificación» o la «estrategia» empresarial). Los resultados son emergentes del sistema y sólo se puede trabajar sobre ellos de forma indirecta.

El modelo mental tradicional de la organización empresarial es erróneo.

Laura y Derek plasman el modelo mental tradicional de gestión organizativa en el acrónimo PCCU: Planificar, Comandar, Controlar, Utilizar.

Planificar: Las empresas crean planes para el futuro, a menudo con gran detalle, con una disciplina rigurosa y muchas cifras y proyecciones. Pero el mundo real cambia con demasiada rapidez, y esbozar pasos detallados para alcanzar un objetivo en medio de un cambio rápido introduce sesgos que pueden ocluir oportunidades de adaptación rápida y rentable al cambio.

Mando: Los diseños de organizaciones jerárquicas asumen una metáfora militar de mando. En el mundo real, las organizaciones son mucho más orgánicas, y se ven atenuadas por la influencia social, el cumplimiento, la resistencia y la rebelión. Es mejor pensar en la organización como una red y una cultura.

Control: A la dirección le gusta sentir que tiene el control, pero el paradigma del control es poco realista y no responde al cambio orgánico.

Utilizar: La construcción organizativa más perjudicial es el departamento de Recursos Humanos. Tratar a las personas como recursos que hay que utilizar es insostenible. Las personas son agentes independientes en el sistema que desean coevolucionar hacia un lugar donde sus objetivos individuales y los de la organización estén bien alineados.

El modelo mental sobre el funcionamiento de los sistemas adaptativos complejos es el de las reglas simples.

La gran idea del pensamiento de los sistemas adaptativos complejos es que el comportamiento organizativo no está dirigido por los líderes, sino por los seguidores. ¿Qué es lo que siguen? Reglas sencillas.

Podemos pensar en una organización como un superorganismo. Se auto-organiza siguiendo reglas simples que guían las acciones de los agentes individuales en contextos variables. Los agentes autónomos siguen reglas sencillas basadas en lo que ocurre localmente (es decir, a su alrededor), cuya dinámica colectiva conduce a la aparición del comportamiento complejo a nivel de sistema que observamos: adaptabilidad y robustez.

Las reglas simples para el éxito de las organizaciones adaptativas se resumen en V-M-C-L (Vision, Mission, Capacity y Learning, por sus siglas en inglés).

Visión: Una cosa de ver. Algo que todos vemos en el futuro, hacia dónde nos dirigimos. No es un eslogan, ni una declaración en un sitio web, ni una ensalada de palabras corporativa. Una visión es un modelo mental compartido que todos los miembros de la organización pueden ver, articular y alinear. Está en sus corazones y en sus mentes. Hace que los empleados se entusiasmen y se conecten.

Misión: Una cosa que se hace. Una misión es algo que se hace una y otra vez para hacer realidad la visión. Dirige el trabajo en la organización, con claridad sobre quién hace qué. Es clara, concisa, fácil de entender y medible.

Capacidad: La organización debe tener la capacidad de cumplir la misión: la energía, los recursos, las habilidades. La capacidad es un sistema de sistemas conectados y que trabajan juntos, centrados y dirigidos a realizar la misión.

Aprendizaje: El aprendizaje es fundamental para ampliar la capacidad, reforzar la misión y perfeccionar la visión. Es la función adaptativa. Las organizaciones deben amar el aprendizaje, buscando una retroalimentación sincera del mundo exterior como aportación para realizar los cambios necesarios para mejorar. Esto significa amar la realidad y ser brutalmente honesto sobre el estado actual. Aprender significa mejorar los modelos mentales y aceptar la posibilidad de que el modelo actual sea erróneo.

En su libro Flock Not Clock (véase Mises.org/E4B_152_Book), donde hay una exposición y explicación detallada de V-M-C-L, Laura y Derek citan el ejemplo de la aplicación My Fitness Pal.

Visión: La vida sana es la nueva normalidad

Misión: Facilitar y motivar la elección de comportamientos saludables

Capacidad: Construir sistemas de misión crítica: diseño, ingeniería, I+D, ventas y marketing, etc.

Aprendizaje: La información sobre si vivir de forma saludable es cada vez más fácil, si más personas toman decisiones saludables, si más personas se sienten alegres y poderosas como resultado.

Piensa en los elementos de V-M-C-L como una pirámide que puedes construir a partir de los primeros principios: El pensamiento impulsa el aprendizaje, que impulsa la capacidad, que impulsa la misión, que da lugar a la visión.

El resultado emergente de V-M-C-L es la cultura.

Laura y Derek hablan de entrenar a la gente a pensar para poder aprender. El primer paso suele ser desaprender los modelos mentales engañosos que nos han enseñado a creer. Cuando la gente empieza a pensar en los modelos mentales, puede reconocer los suyos y los de los demás, y hacer comparaciones, introducir cambios y encontrar puntos en común.

Si tu modelo mental sobre tu situación actual es real—«brutalmente honesto», como dice Derek—la posibilidad de cambiar esa situación para mejor es buena. Podrás identificar un camino de salida.

La cultura puede construirse en torno a las sencillas reglas de la visión, la misión, la capacidad y el aprendizaje, construyendo a propósito los cuatro modelos mentales de V-M-C-L. Hay un enorme poder organizativo y económico en la nueva comprensión de los sistemas adaptativos complejos y en cómo funcionan para conseguir que un grupo de personas dispares trabajen juntas hacia un objetivo como si fueran un único organismo unificado.

Recursos adicionales

Inscríbete en el Vision-Mission Bootcamp de Laura y Derek:Go.CabreraResearch.org/VMBootcamp

Visite el Cabrera Research Lab en línea en CabreraResearch.org y en LinkedIn (Mises.org/E4B_152_LinkedIn).

«20-Point V-M-C-L Checklist» (PDF): Mises.org/E4B_152_PDF1

«Constructing the VMCL System» (PDF): Mises.org/E4B_152_PDF2

Flock Not Clock: Align People, Processes and Systems to Achieve Your Vision por Derek y Laura Cabrera: Mises.org/E4B_152_Book

 

Note: The views expressed on Mises.org are not necessarily those of the Mises Institute.
Author:

Hunter Hastings

Hunter Hastings is a member of the Mises Institute, Business Consultant, and co-chair of the Rescue California Educational Foundation. He is also host of the Economics for Entrepreneurs podcast. You can find Hunter’s writings on entrepreneurship at hunterhastings.com.

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