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Per Bylund presenta el modelo austriaco de negocios

Tags The EntrepreneurEntrepreneurship

08/11/2020Hunter HastingsPer Bylund

Principales conclusiones y perspectivas de acción

Toda empresa necesita un modelo de negocio, una receta para generar ingresos rentables y sostenibles que resulten de aportar al cliente una experiencia a la que le den un alto valor.

¿Cómo diseñan los empresarios modelos de negocio exitosos y rentables? Combinan la teoría y la experiencia—la teoría proporciona el punto de partida fundamental, y la experiencia perfecciona el modelo basándose en el aprendizaje basado en la acción y en la retroalimentación de la vida real.

La mejor teoría—la metateoría—para los modelos de negocio viene de la economía austriaca. Esta es una propuesta que pretendemos demostrar rigurosa y completamente en nuestra plataforma de Economía para Negocios. El Dr. Per Bylund se unió a nosotros en el podcast Economics For Entrepreneurs para ofrecer una exposición y explicación de la estructura central del Modelo de Negocios Austriaco (ABM por sus siglas en inglés).

El modelo puede ser expresado como 4 componentes centrales para el empresario:

  • Comprender y definir el valor subjetivo.
  • Facilitar el valor para clientes específicos.
  • Intercambiar valor con los clientes del mercado.
  • Dinámica del valor—agilidad en el continuo perfeccionamiento de la propuesta de valor.

1. Entender el valor

El fundamento del modelo austriaco de negocios es una profunda comprensión del valor subjetivo. Esta comprensión lo cambia todo: sus implicaciones se extienden por todo el modelo desde el principio y a lo largo de todas las fases.

El valor se crea sólo en el consumo. El cliente (tanto en los modelos B2C como B2B) crea valor. El valor está en el dominio del cliente. Es una experiencia que los clientes evalúan después del hecho en comparación con sus expectativas. El empresario ni siquiera está presente cuando se crea el valor.

Esta es una premisa muy diferente a la que tradicionalmente se nos enseña en la escuela de negocios o incluso en el lenguaje cotidiano de la discusión de negocios. Por ejemplo, un libro popular sobre modelos de negocios si hace esta afirmación: hay algo en algunas empresas que las hace más rentables que sus rivales. En el marco de la ABM, diríamos: hay algo en las experiencias deseadas de algunos clientes que hace que facilitarlas sea más rentable que las experiencias deseadas de otros clientes.

Es difícil entender cuán diferente es este enfoque. Requiere algunos nuevos comportamientos:

  • Enfoque obsesivo y total en el cliente—identificándolos, entendiéndolos, permitiéndoles liderar el proceso de creación de valor.
  • Selección de un grupo o cohorte de clientes definidos con precisión como su público, con un desarrollo continuo de una comprensión cada vez más profunda y detallada de sus preferencias subjetivas.
  • Desarrollo de una propuesta de valor—una hipótesis sobre cómo ayudará al cliente a una experiencia que valorará. Es simplemente eso—una hipótesis que probarás tanto como sea posible para su verificación, pero que nunca es probada hasta que el ciclo de intercambio de mercado, experiencia y evaluación se completa.

La fase 1 es una fase de comprensión para el empresario.

2. Facilitar el valor para clientes específicos

Partiendo de la hipotética propuesta de valor, el empresario avanza a la fase de diseño de una experiencia de valor para el público objetivo elegido de clientes, basada en una comprensión tan profunda de sus valores subjetivos como ha sido posible desarrollar hasta ahora. El empresario aumenta continuamente esa comprensión, creando nuevos conocimientos tanto y tan frecuentemente como puede.

El diseño consiste en imaginar cada elemento de la experiencia del cliente, basado en su ciclo de aprendizaje de valores. ¿Qué es lo que hace que su propuesta de valor les haga anticipar una experiencia valiosa? ¿Qué les hará sentir que esta experiencia es preferible a cualquier alternativa que tengan, directa o indirecta. ¿Qué les hará cambiar el valor—dar sus dólares por tu oferta—y cuál es el precio que estarán dispuestos a pagar? ¿Qué les asegura que evaluarán la experiencia positivamente después del evento?

La clave del diseño es: 1) imaginar todos los elementos posibles de la experiencia subjetiva, abarcando empáticamente el contexto individual del cliente; 2) comprender que cada pequeño detalle cuenta y que las pequeñas diferencias en la entrega pueden marcar una gran diferencia en la experiencia percibida. De hecho, como el servicio al cliente está tan desarrollado en las economías modernas, son los pequeños detalles los que generan la diferenciación y la singularidad de tu marca.

Entonces el empresario se dedica al montaje de valor, reuniendo los recursos para entregar al mercado las características y atributos deseados de la experiencia. ¿Cuál es la organización adecuada para la entrega al mercado? Como es imposible saber exactamente los costos y la calidad que podrá lograr en su empresa, la teoría austriaca aconseja a los empresarios que obtengan la mayor parte de la capacidad necesaria en el mercado a precios de mercado—mediante la subcontratación, las asociaciones, las alianzas y las cadenas de suministro externas—y que limiten las capacidades internas sólo a las que no se pueden obtener en el mercado, las que son realmente únicas y ventajosas para ti.

Utiliza un enfoque de alineación de valor para comprobar para cada elemento que tu entrega de valor está alineada con la preferencia de valor del cliente—que sabes lo que quieren y que puedes entregarlo de la manera que ellos quieren.

E incluye el diseño y la entrega de comunicaciones como parte del diseño de tu experiencia. No se trata de un complemento o un suplemento o un elemento del presupuesto de marketing para marcar arriba o abajo según la disponibilidad de efectivo. Es parte de la experiencia del cliente que está diseñando y entregando.

Finalmente, haga que la medición sea parte del diseño de la experiencia. Una vez en el mercado, tu propuesta de valor se vuelve «salvaje». Ya no la controlas. El cliente está creando el valor y tú no. Lo mejor que puedes hacer es estar disponible si quieren invitarte a tu proceso, y ser observador de su comportamiento. La medida es la observación. No presupongas, pero recoge datos, preferiblemente cualitativos a nivel de cada cliente. Esta es su entrada en bruto para la mejora continua.

La fase 2 es una fase de diseño y montaje dirigida por el cliente para el empresario.

3. Intercambio de valor

¿Percibe el cliente un valor suficiente para entrar en el intercambio? Es la prueba de mercado definitiva. El cliente sopesa los beneficios que percibe subjetivamente frente a los costes, que incluyen el dinero pero también cualquier otra dificultad o barrera que perciba para realizar el intercambio. ¿Participar en su oferta es totalmente conveniente (que es la norma general hoy en día) o hay algo en la experiencia que la hace menos conveniente y menos convincente?

La mejor manera de resolver este desafío es experimentar con tantos paquetes de oferta como sea posible para observar los resultados del mercado. ¿Tu servicio se vende mejor en línea o directamente al cliente? ¿Prefieren los clientes suscribirse para comprar por unidad? Si lo intentan, ¿se convierten? Pruebe tantos paquetes como pueda.

Una vez que haya establecido el paquete adecuado y la disposición a pagar, calcule su flujo de caja y elija sus costos para generar los márgenes y las ganancias que requiere. Esto es lo opuesto a las matemáticas de margen que se enseñan en la escuela de negocios, donde las empresas calculan sus costos y luego agregan un margen. Los austriacos descubren el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y luego eligen los costos compatibles con esa voluntad de pago. El cliente determina el precio del intercambio, no el empresario.

El flujo de caja es tu métrica financiera más importante. Asegúrate de monitorearlo de cerca y asegúrate de que tus métodos de contabilidad son los correctos para servir a tus fines individuales. La contabilidad es una herramienta como cualquier otra—úsala subjetivamente para ayudarte a cumplir tus objetivos.

La fase 3 es una fase de experimentación y prueba para el empresario.

The Austrian Business Model

4. Agilidad de valor

Has logrado algunos resultados en el mercado. Has establecido que el cliente percibe el valor de tu oferta y está dispuesto a pagar un precio que genera un flujo de caja positivo y beneficios.

Ese mismo mercado está cambiando incesantemente. Su enfoque de la cuarta etapa del modelo de negocios austriaco es dinámico. Te aseguras de tener todos los lazos de retroalimentación necesarios para recibir datos de mercado sobre la aceptación de tu oferta, y cualquier cambio en las preferencias del cliente y en el comportamiento de la competencia. Manejas un monitoreo de 360 grados de la experiencia del cliente y anticipas y esperas que el diseño de tu experiencia, aunque sea excelente, se erosionará con el tiempo. El cliente exigirá algo aún mejor, y los competidores tratarán de igualar o mejorar su oferta. Es importante mantener fresco tu modelo de preferencias de valor del cliente, y estar planeando y preparando nuevas y mejoradas facilidades de valor. Los empresarios ágiles prueban y evalúan continuamente las innovaciones, y las introducen en el mercado. La mejora del valor y la innovación del valor son sus objetivos. El proceso nunca se detiene. El viaje nunca llega a su fin.

Su modelo de negocio debe producir suficiente flujo de caja para cantidades sustanciales de nueva inversión de capital cada año. Su diseño organizacional debe facilitar la adición de nuevas capacidades y la descontinuación o disminución de las capacidades existentes que ya no son percibidas como únicas o convincentes por el cliente cambiante. Los empresarios ágiles controlan su capacidad dinámica—cuánto se está añadiendo, cuánto se está cambiando o actualizando. ¿Se mantienen al día con el cliente, el ecosistema en el que participan y sus competidores?

La fase 4 es una fase de cambio dinámico continuo para el empresario.

https://www.youtube.com/watch?v=0_C5GCtyUC4

En los próximos meses, construiremos las herramientas y el conocimiento que los empresarios necesitan para cada una de las cuatro fases del modelo y sus pasos. Sigue con nosotros en E4EPod.com/signup.

Herramientas y recursos adicionales mencionados en el Podcast

La conferencia del Dr. Bylund en la Universidad Mises, «Austrian Economics in Business»: Mises.org/E4E_78_Lecture1

La conferencia del Dr. Bylund en la Universidad Mises, «How Entrepreneurs Built the World»: Mises.org/E4E_78_Lecture2

«Means-Ends Chain Tool» (PDF): Mises.org/E4E_01_PDF

«Tools for the Value Learning Process» (PDF): Mises.org/E4E_62_PDF

«Identifying Dissatisfaction Interview Guide» (PDF): Mises.org/E4E_Interview

«Insights Generation Tool» (PDF): Mises.org/E4E_67_PDF_A

«ACT! Austrian Capital Theory at Work» (PDF): Mises.org/E4E_19_PDF

«The Austrian Business Model» (video): Mises.org/E4E_ABM

Note: The views expressed on Mises.org are not necessarily those of the Mises Institute.
Authors:

Hunter Hastings

Hunter Hastings is a member of the Mises Institute, Business Consultant, and co-chair of the Rescue California Educational Foundation. He is also host of the Economics for Entrepreneurs podcast. You can find Hunter’s writings on entrepreneurship at hunterhastings.com.

Contact Per Bylund

Per Bylund is assistant professor of entrepreneurship & Records-Johnston Professor of Free Enterprise in the School of Entrepreneurship at Oklahoma State University. Website: PerBylund.com.

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