Economics For Business

Las teorías de gestión estratégica y las teorías empresariales han divergido en el mundo académico. Una perspectiva no puede reconocer a la otra. Sin embargo, los nuevos enfoques empresariales más prometedores y exitosos demuestran una ágil combinación de ambos conjuntos de teorías. El profesor Mohammad Keyhani se une a Economics For Business para explicar este fenómeno y ayudarnos a señalar el camino hacia el futuro del emprendimiento estratégico.

Puntos clave e ideas prácticas.

En el pensamiento de las escuelas de negocios, existe una dicotomía entre la gestión estratégica y el emprendimiento.

En los estudios de gestión, la gestión estratégica y el emprendimiento son campos de estudio distintos. El profesor Keyhani los llama «dos lógicas» de los negocios.

Ambas lógicas han ganado legitimidad gracias a sus orígenes en la economía. Como teorías empresariales, basan sus argumentos en modelos del campo de la economía, que, por supuesto, es más antiguo y más maduro. Al importar el pensamiento de la economía, estas disciplinas empresariales son capaces de construir teorías generalizables (a diferencia de, por ejemplo, un enfoque de estudio de casos). La teoría generalizable más famosa en el ámbito de la gestión estratégica es el marco de las cinco fuerzas de Michael Porter, tomado de la economía de la organización industrial. La mayoría de las teorías de gestión estratégica se han basado en los modelos de equilibrio general de la economía neoclásica. La gestión estratégica se convirtió en una teoría de las estructuras y las limitaciones, y de las imperfecciones del equilibrio (como el concepto de ventaja competitiva).

La disciplina del emprendimiento ha sido más variada y diversa y está menos dominada por los modelos económicos. Los estudiosos del emprendimiento se fijan en la economía austriaca, que se basa en la lógica verbal más que en los modelos matemáticos. Pero el profesor Keyhani, en su tesis doctoral, encontró una vía de integración entre la gestión estratégica y el emprendimiento utilizando el marco de la teoría de los juegos, añadiendo elementos de tiempo y dinámica (ambos críticos en la teoría austriaca) y añadiendo la innovación de la simulación informática (a la que cada vez más economistas austriacos están abiertos como forma de añadir rigor algorítmico computable a la lógica verbal).

Estableció una vía de comunicación entre la gestión estratégica y el emprendimiento.

La gestión estratégica es una teoría de las estructuras competitivas.

Los modelos de gestión estratégica se basan en modelos de competencia entre actores con propuestas de valor similares, tal vez con estructuras de costes ligeramente diferentes y otras pequeñas diferencias, pero todos considerados como competidores entre sí. Los modelos examinan la naturaleza de la competencia, la estructura de la misma y buscan comprender por qué algunas empresas pueden tener ventajas sobre otras.

La estrategia se convierte en un enfoque de identificación y aprovechamiento de los puntos fuertes, de mantenimiento y gestión de un sistema existente, de operaciones más que de innovación, y de control y predicción.

La consecuencia es una serie de puntos ciegos, que tienen que ver sobre todo con la dinámica de la acción en el tiempo, la incertidumbre que acompaña a la acción y el aprendizaje resultante.

El emprendimiento es una teoría de creación dinámica de valor.

La cuestión del emprendimiento es cómo crear valor y cómo construir un sistema de creación de valor en primer lugar. El empresario se enfrenta a las siguientes preguntas: «¿Estoy creando algún valor? ¿Va a pagar alguien por esta innovación y estar contento con ella? ¿Y podré conseguir más clientes?». Estas preguntas preceden a los modelos en los que se han basado la estrategia y la teoría de la gestión estratégica. Esos modelos parten de la base de que las preguntas del empresario han sido respondidas, por lo que no son útiles en la fase de creación de valor.

Basada en la economía austriaca, la literatura sobre el emprendimiento ha proporcionado herramientas y modelos mentales para el pensamiento empresarial y un enfoque empresarial de los negocios. Entre ellos se encuentra el énfasis en el valor subjetivo y la soberanía del cliente, así como en la incertidumbre y la imprevisibilidad en los negocios. La acción frente a la incertidumbre es valiosa, porque crea nueva información, que puede apoyar una mejor toma de decisiones. Ese mecanismo está totalmente ausente en los modelos de equilibrio de la estrategia.

Las teorías de la acción empresarial para generar aprendizaje son útiles no sólo para las empresas emergentes, sino también para las empresas más grandes, para ayudarlas a pensar y actuar de forma más empresarialmente, y para contrarrestar el pensamiento defensivo y antiinnovador de aprovechar los puntos fuertes y defender la posición. La gestión de un sistema de generación de valor existente puede hacer que se pierda la perspectiva a largo plazo de la innovación, la adición de nuevas líneas de productos, el aprovechamiento de las oportunidades y la posible construcción de nuevos puntos fuertes.

«¡Haz ambos!» el mejor enfoque combina estrategia y emprendimiento.

El profesor Keyhani sostiene que, idealmente, las firmas piensan estratégicamente y actúan de forma empresarial, y reconoce que, en el mundo real de los profesionales, esto es lo que hacen las empresas.

Utiliza la cadena de bloques como ejemplo. Ninguna empresa puede decir que tiene un punto fuerte en blockchain porque es una tecnología nueva y los conceptos empresariales que la utilizan acaban de surgir. Se trata de un campo de juego igualado.

¿Hay alguna ventaja que pueda tener una empresa? Quizá una empresa tenga muchos informáticos y matemáticos. Eso podría ser un pequeño punto fuerte. Pero meterse en negocios de blockchain es una acción empresarial, en gran medida diferente a basarse en los puntos fuertes.

El enfoque de la innovación que apoyamos aquí en Economics For Business es «Explorar y expandir», y el profesor Keyhani ve una buena correspondencia entre la dicotomía explorar-expandir y la dicotomía emprendimiento-estrategia. La exploración es un punto ciego en la teoría y el modelado de la gestión estratégica: prácticamente no hay exploración en el marco de las cinco fuerzas o en el marco de la RBV (resource-based view por sus siglas inglés). La exploración —actuar por el valor del aprendizaje para abrir opciones para más cosas que se pueden hacer en el futuro— es la forma de pensar empresarial.

La eficacia (tratada en el episodio 131: Mises.org/E4B_131) es otra forma de lógica empresarial. Reconoce que el empresario se enfrenta a tanta incertidumbre que puede no ser posible establecer objetivos específicos. Pero el empresario sabe que quiere hacer algo, que tiene conocimientos y recursos y relaciones, y que puede ser capaz de crear algún valor a partir de ellos. La eficacia es el «frente difuso» de la creación de valor.

Otra forma de combinar el emprendimiento y la estrategia es la velocidad de aprendizaje. La capacidad general de ser más adaptable que la competencia, de pasar por el ciclo de aprendizaje más rápidamente, es una capacidad dinámica que puede ser estratégica.

Fosos competitivos en el mundo del software.

¿Es inútil el enfoque de estructura y restricciones de la gestión estratégica en la era digital en la que vivimos? La ventaja competitiva sostenible parece inaplicable cuando cualquiera puede escribir software (o descargarlo de Github), y acceder al alojamiento y almacenamiento a escala de AWS.

Pero, de hecho, los empresarios de software piensan en términos de ventaja competitiva. El término moderno para ello es «foso». Los inversores de capital riesgo ven con buenos ojos las empresas que pueden rodearse de un foso para mantener a la competencia.

El foso más discutido es el de los efectos de red. Este concepto no procede de los modelos de equilibrio de la economía neoclásica, sino del análisis dinámico de la llegada de más usuarios que se unen a los existentes. El marco de las cinco fuerzas sugiere que las ventajas residen en el coste o en la diferenciación, pero una ventaja de efectos de red puede ser ambas.

Las plataformas de dos lados con efectos de red de dos lados añaden aún más complejidad. Es estratégico alcanzar ese estatus, pero la teoría no surgió del pensamiento tradicional de gestión estratégica.

El profesor Keyhani presenta el próximo avance de la estrategia empresarial: la generatividad.

Hablamos en el episodio #104 (ver Mises.org/E4B_104) del nuevo fenómeno de los negocios digitales identificado por el profesor Keyhani: la generatividad. Lograr la generatividad confiere una importante ventaja competitiva a las firmas empresariales que puedan desarrollarla a través de la tecnología. Es una ventaja que no está identificada por las teorías estratégicas existentes.

La generatividad puede considerarse como la automatización de la innovación abierta. Los productos y servicios pueden diseñarse para ofrecer características que permitan a personas externas innovar con ellos, y estas innovaciones externas benefician a la empresa. Por ejemplo, el smartphone Google Pixel y el iPhone de Apple son productos generativos o sistemas generativos. Con las herramientas que estas firmas proporcionan en los teléfonos, los desarrolladores externos pueden crear nuevas apps, que ofrecen en la plataforma del Pixel o del iPhone para que otras personas externas las utilicen. Los desarrolladores de aplicaciones ganan dinero, y también lo hacen Google y Apple, tanto por las ventas de aplicaciones desarrolladas por personas externas en sus tiendas de aplicaciones, como por las compras dentro de la aplicación. Google y Apple no utilizan sus propios conocimientos—no conocen el problema que resuelve la aplicación, ni siquiera quién la ha desarrollado o dónde se encuentra. No tienen que crear la solución, no tienen que asumir el riesgo y no tienen que pagar los salarios o los costes de desarrollo. Sin embargo, se benefician de la innovación. Es una enorme ventaja competitiva para estas dos compañías empresariales.

Recursos adicionales

«The Strategic Management Model versus the Entrepreneurial Model» (PDF): Mises.org/E4B_147_PDF

«The Logic Of Strategic Entrepreneurship» por Mohammad Keyhani: Mises.org/E4B_147_Paper1

«Was Hayek an ACE?», por Nicolaas J. Vriend: Mises.org/E4B_147_Paper2

La lista definitiva de herramientas para empresarios—«Entrepreneur Tools» de Mohammad Keyhani: Mises.org/E4B_147_Tools