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Mark Packard sobre la imaginación empresarial: no puedes hacer negocios sin ella

Etiquetas El emprendedorSaludEmpresarialidad

01/04/2022Hunter HastingsMark D. Packard

La imaginación es la primera etapa de cualquier viaje de generación de valor —iniciar un proyecto de desarrollo, mejorar la experiencia del cliente, embarcarse en la innovación o construir un negocio para el próximo año o la próxima década. La imaginación puede parecer un concepto difuso, pero es una sólida herramienta empresarial, el motor del proceso de diseño empresarial. Mark Packard se une al podcast de E4B para situar la imaginación en un contexto empresarial y describir las posibilidades que abre.

Puntos clave e ideas prácticas

La imaginación es fundamental para los empresarios y el emprendimiento, así como para la innovación y el avance en todos los aspectos de la empresa.

Vemos los negocios a través de modelos mentales, como una especie de película que nuestra mente reproduce para nosotros. En esta película, recordamos resultados y experiencias del pasado (lo que requiere imaginación) y creamos imágenes de lo que podría haber sido o, en el futuro, de lo que podría ser. Sabemos que estas imágenes no son reales, pero juegan con nuestro modelo mental de la realidad empresarial. Informan nuestros planes y proyectos. Imaginamos relaciones de causa y efecto entre conceptos e ideas imaginadas, y entre acciones y resultados.

Desde el desarrollo de nuevos productos hasta la eficiencia de los procesos administrativos, todos los aspectos de la empresa implican —y requieren— imaginación.

Podemos usar la imaginación para simular posibles resultados.

No sólo empleamos la imaginación en nuestra actividad empresarial habitual, sino que también la utilizamos para la elaboración de modelos complejos avanzados. Añadimos nuevas entradas a lo que hemos construido en nuestra imaginación —en forma de consultas de «qué pasaría si...»— para crear un nuevo modelo mental diferente del actual: una realidad prospectiva que podemos planificar y tratar de alcanzar.

Mientras intentamos alcanzar esa realidad prospectiva, recibimos información de diversas formas, que utilizamos de forma adaptativa para seguir ajustando y mejorando el modelo mental que tenemos en nuestra imaginación. La imaginación es dinámica, siempre cambiante.

Los clientes también imaginan, y los empresarios deben imaginar lo que ellos imaginan.

En episodios anteriores hemos destacado el ciclo de aprendizaje del valor que los clientes completan en el proceso de aprender qué quieren y qué valoran (véase Mises.org/E4E_44). El ciclo comienza con la valoración predictiva —es decir, los consumidores se predicen a sí mismos el valor que obtendrán del producto o servicio que una empresa les ofrece. Es la imaginación en acción. Si compran y consumen, el valor es una experiencia que resulta— y la experiencia es una representación mental que incluye la imaginación. Luego, en su valoración posterior a la experiencia, los clientes ajustan su modelo mental basándose en su nuevo conocimiento del valor. Las futuras valoraciones predictivas se imaginarán con este conocimiento actualizado.

La imaginación es fundamental para las expectativas de valor de los clientes y para su toma de decisiones.

Las empresas utilizan tres tipos de imaginación para hacer una propuesta de valor.

Las empresas desarrollan propuestas de valor para los clientes utilizando tres tipos de imaginación: la imaginación creativa (imaginando el diseño de un futuro producto o servicio que ofrezca una experiencia valiosa al cliente); la imaginación empática (imaginando cómo se sentirá el cliente como resultado de la experiencia); y la simulación predictiva (imaginando cómo será el mundo después de llevar a cabo la acción contemplada).

La imaginación creativa es una combinación del conocimiento de las necesidades (lo que quieren los clientes) y del conocimiento técnico (lo que se puede producir con los recursos disponibles). En ambos casos, un mayor conocimiento es una ayuda para el proceso imaginativo.

Del mismo modo, la imaginación empática puede beneficiarse de un mayor conocimiento del modelo mental del cliente, desarrollado a través de relaciones y conversaciones.

La simulación predictiva se ve favorecida por el aprendizaje rápido de las pruebas y la creación de prototipos y el desarrollo de artefactos de diseño (como las páginas de destino y las pruebas A/B) que permiten realizar simulaciones provisionales de las respuestas de los clientes.

La imaginación no se puede compartir, pero las visiones sí.

Cuando trabajamos en un equipo o en una firma, es productivo estar alineados en el futuro imaginado al que el grupo aspira y por el que trabaja. En sentido estricto, no podemos compartir la imaginación. La imaginación de cada uno es subjetiva e individual. Tú no puedes imaginar lo que yo estoy imaginando.

Lo que se puede compartir es una visión, porque se puede describir con palabras desarrolladas a partir de un lenguaje compartido. Por supuesto, cada individuo puede interpretar el significado de las palabras de forma diferente, pero con la repetición, la explicación y la presentación persuasiva, el grupo puede acercarse cada vez más al significado compartido. La visión se convierte en un artefacto cultural: cómo pensamos en esta firma, a qué aspiramos en esta firma, cómo vemos el futuro en (y de) esta firma.

Del mismo modo, al vender propuestas de valor a los clientes, las empresas intentan que estos compartan una visión. Los persuadimos con la narración de historias, ya sea en forma de publicidad, de relaciones públicas o de medios sociales, o con las palabras impresas en un envase.

Las habilidades retóricas—ser capaz de comunicar de una manera que permita a otras personas ver y compartir una visión, y adaptarla a su propia visión—son clave para el éxito del emprendimiento.

Algunas personas son mejores para la imaginación que otras —pero se puede trabajar en el conjunto de habilidades.

Muchos iconos empresariales son o han sido símbolos de gran imaginación en el trabajo, como Steve Jobs en el pasado y Elon Musk en la actualidad. Son mejores para ver el futuro que otros.

Pero todos los que entienden la imaginación a nivel fundacional, como lo explicó Mark Packard en el podcast, pueden mejorar en ella, y entrenar a otros para que también lo hagan.

La imaginación es una simulación realizada a través de nuestro modelo mental basado en los conocimientos que poseemos. Un paso importante es mejorar el conjunto de conocimientos disponibles para la simulación: conocimientos de mayor calidad, más precisos, más detallados o íntimos.

Un mayor conocimiento de las necesidades y un mayor conocimiento técnico mejorarán la imaginación creativa. Manténgase al día con las nuevas tecnologías y con las tendencias de consumo y la evolución del mercado.

Un mayor conocimiento de los clientes mejorará la imaginación empática. Pasar más tiempo con los clientes. Utiliza la investigación cualitativa (como la entrevista contextual en profundidad de E4B: Mises.org/E4B_151_PDF) para comprender mejor su modelo mental, de modo que las simulaciones empáticas que realices a través de ese modelo mental mejoren.

La simulación predictiva es un acto de imaginación que mejora con el aprendizaje de lo que funciona y lo que no. Realiza más pruebas y nuevos tipos de exploraciones. Explora, explora y explora más. No te tomes tus propias predicciones demasiado en serio; más bien, espera equivocarte de formas que nunca imaginaste. Sé humilde, sé adaptable, sé ágil y reconoce que tienes que predecir para poder actuar. Triangula con lo que hacen los demás, porque ellos también imaginan y pueden tener más y mejores conocimientos que tú. Intenta reconstruir sus modelos mentales y valora si te serían útiles.

Recursos adicionales

Elon Musk’s Imagination (video): Mises.org/E4B_151_Video

«Subjective Value in Entrepreneurship» por Mark Packard y Per Bylund (PDF): Mises.org/E4B_151_Paper

«Empathy for Entrepreneurs: How to Understand and Identify Customer Needs and Wants from Their Perspective» (PDF): Mises.org/E4B_151_PDF

«Mark Packard on The Value Learning Process» (Episodio): Mises.org/E4E_44

Note: The views expressed on Mises.org are not necessarily those of the Mises Institute.
Authors:

Hunter Hastings

Hunter Hastings is a member of the Mises Institute, Business Consultant, and co-chair of the Rescue California Educational Foundation. He is also host of the Economics for Business podcast. You can find Hunter’s writings on entrepreneurship at hunterhastings.com.

Contact Mark D. Packard

Mark Packard (mpackard@unr.edu) is Assistant Professor of Management at the University of Nevada, Reno.

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