Economics For Business

Flujo incesante. Esas son las palabras que Ludwig von Mises utilizó para describir el cambio perpetuo de las condiciones de negocios que experimentan los empresarios. La necesidad consiguiente, nos dijo, es un proceso de ajuste constante. La palabra actual para ese proceso es adaptación. Economics For Business habla con Luca Dellanna, un destacado experto empresarial que asesora a empresas de todos los tamaños en la gestión del reto de la adaptación continua.

Puntos clave y perspectivas de actuación

La adaptación es una capacidad necesaria de todas las empresas.

La adaptación es una necesidad. El mercado cambia, los clientes cambian, la tecnología cambia. El cambio es la norma. Las firmas que no se adapten sufrirán y podrían morir, por lo que la adaptación debe convertirse en la norma de las empresas. En la teoría de los sistemas complejos, la adaptación es la selección de estrategias o acciones que mejoran la supervivencia o cualquier otra medida de éxito (o idoneidad, como se dice a veces) en medio de los cambios que se producen. En la empresa, la adaptación significa elegir el grado y el ritmo del cambio.

El cambio se impondrá desde fuera si no se adopta internamente.

Las empresas pueden influir en el nivel de impacto del cambio. Pueden examinar críticamente sus modelos mentales y evaluar sus productos, procesos, creencias y personas, para valorar su idoneidad para adaptarse a los cambios del mercado. Para evitar que el cambio se imponga desde fuera de la firma—para evitar la selección natural negativa, en la metáfora evolutiva—todos los estratos de la firma deben adoptar el cambio y adaptarse de forma proactiva. Hay que eliminar los productos y procesos inadecuados, buscar el desarrollo de otros nuevos que se adapten mejor y mejorar los recursos humanos mediante la contratación reflexiva y el aprendizaje activo.

La adaptación es diferente a la capacidad de respuesta—es abrazar el daño.

Hablamos mucho de la capacidad de respuesta de una empresa a los deseos y preferencias de los clientes, especialmente cuando esas preferencias son fluidas e incompletas y requieren interpretación. La capacidad de respuesta es fundamental, pero es diferente de la adaptación. Es la respuesta a una señal externa. La adaptación es la aceptación del cambio dentro de la firma.

Luca Dellanna tiene una forma llamativa de comunicar esto: aconseja a sus clientes que se expongan deliberadamente a lo que él llama «daño»—es decir, nuevos problemas nunca antes encontrados. La exposición no debe ser a un problema que pueda desbordar a la firma, sino a uno que pueda abordarse a nivel subsidiario o de componentes o mediante un ajuste en un modelo mental compartido. Luca llama a esto «pequeños daños»—problemas específicos (por ejemplo, el precio de un producto o servicio comparado con la disposición a pagar del cliente). Se trata de sondear el problema de forma proactiva, por ejemplo, en una prueba de precios elevados, generar comentarios y utilizar activamente el aprendizaje para adaptarse. Otra palabra para referirse a los «pequeños daños» son los estresores: situaciones que ponen en tensión a la firma. Establezca sistemas para buscar estos factores de estrés, de modo que la adaptación sea deliberada y pueda enculturarse, en lugar de esperar a una crisis que requiera una respuesta de emergencia.

La falta de molestias es un problema a evitar.

Identificar los indicadores principales que describen las condiciones que cambiarán el futuro.

Los indicadores rezagados—como los ingresos—son métricas que describen el pasado. Hay indicadores adelantados, como el número de contactos con clientes (que describen el aspecto de la cartera de pedidos en el futuro) y las puntuaciones de satisfacción (que describen las futuras ventas repetidas). Luca recomienda emparejar un indicador rezagado con un indicador principal para desarrollar un sistema de métricas.

No es lo mismo que los populares sistemas de medición propuestos por los consultores, como el OKR (Objectives and Key Results, por sus siglas en inglés). Los objetivos no son indicadores principales. Los mejores indicadores de referencia son los comportamientos, ya que éstos pueden ajustarse fácilmente si se observa que necesitan un cambio. Los retrasos en los objetivos no dan lugar a una respuesta procesable si no están vinculados a un factor causal. Los comportamientos inadecuados (por ejemplo, realizar una llamada de ventas sin seguir el proceso probado) pueden abordarse, especialmente si están claramente vinculados a resultados positivos.

Este es el mismo principio que el enfoque de Amazon en lo que ellos llaman insumos controlables, y Amazon sabe mucho sobre cómo impulsar el crecimiento del negocio.

Hay varias estrategias para perseguir la adaptación.

Redundancia (tener más de lo necesario): Centrarse en la eficiencia y en «no desperdiciar» puede ser perjudicial para la adaptación si no deja recursos para la experimentación y la exploración. Los empleados necesitan tiempo para trabajar en cosas nuevas, no solo en las tareas y problemas actuales.

Iniciativas de abajo a arriba: El mando y el control centralizados no pueden dirigir todo, prever todos los daños ni planificar todos los experimentos. Garantizar el empoderamiento empresarial de los empleados y funciones de primera línea para que puedan iniciar el aprendizaje.

Evite que el juego se acabe: Al experimentar, calibre el riesgo para asegurarse de que un resultado negativo no sea abrumador y, en las operaciones regulares, esté atento a cualquier posibilidad de una crisis importante—un evento de Cisne Negro—y esté seguro de que no destruirá la firma o dará un revés del que será difícil recuperarse.

Nunca dejes de explorar, en una cultura de antifragilidad.

Nassim Nicholas Taleb acuñó el famoso término «antifrágil». La compañía que tiene la capacidad más desarrollada para aprender de los problemas y los daños es la más antifrágil. La cultura de la antifragilidad consiste en aflorar siempre los problemas cuando se encuentran y abordarlos en su origen. Luca subraya que la cultura se construye cuando todo el mundo en la compañía puede ver un conjunto coherente de acciones en las que las compensaciones de abordar los problemas son coherentes con la visión declarada. Por ejemplo, una cultura de operaciones seguras se reforzará cuando se tomen precauciones de seguridad incluso cuando el coste, en tiempo, dinero o ambos, sea elevado.

El principal indicador es que cada individuo y cada operación y sub-operación sigan prácticas seguras, y que la compañía comprometa fácilmente los recursos cuando se demuestre que un nuevo procedimiento o instalación de seguridad es eficaz. Si se opta por que el nuevo procedimiento sea eficaz pero demasiado caro de instalar, la cultura se verá perforada porque la compañía ha actuado en contra de su visión declarada.

Recursos adicionales

«The Power Of Adaptation» (PDF): Mises.org/E4B_146_PDF

Lea el libro de Luca Dellanna, The Power Of Adaptation: Mises.org/E4B_146_Book

Otra aplicación de la adaptación, Teams Are Adaptive Systems: 12 Principles For Effective Management de Luca Dellanna: Mises.org/E4B_146_Book2

Visite el sitio web de Luca Dellanna para encontrar más recursos: Luca-Dellanna.com

Envíe un correo electrónico a Luca a luca@luca-dellanna.com