Quarterly Journal of Austrian Economics

Home | Mises Library | Empoderamiento empresarial: eres solo tan bueno como tus empleados

Empoderamiento empresarial: eres solo tan bueno como tus empleados

Etiquetas Cálculo y ConocimientoEmpresarialidad

02/10/2021Desmond Ng

Resumen: Dado que los empleados son cada vez más reconocidos como una importante fuente de ideas e inspiración, la investigación contemporánea sobre el liderazgo considera que la tarea central de los líderes es capacitar a los empleados para que realicen sus habilidades y talentos para lograr las visiones y objetivos de una organización. Partiendo de esta premisa de liderazgo, este estudio desarrolla el concepto de empoderamiento empresarial (EE). El EE tiene dimensiones estructurales y psicológicas que facultan a los empleados a utilizar sus conocimientos para resolver el problema interno del conocimiento hayekiano. El EE introduce un proceso de descubrimiento endógeno en el que los líderes emprendedores desempeñan un papel central a la hora de facultar a los empleados para que utilicen sus conocimientos localizados. Este proceso de descubrimiento emprendedor ofrece oportunidades de adaptación e innovación utilizando las experiencias de conocimiento de los empleados. Este estudio subraya que el éxito de una empresa no está ligado a las ideas inspiradoras de un empresario (o, más ampliamente, a sus experiencias de conocimiento asimétricas), sino a su capacidad para inspirar ideas de todos los niveles de su jerarquía empresarial.

Clasificación JEL: B53, M12, M54

Desmond Ng (dng@tamu.edu) es profesor asociado de gestión de agronegocios y estrategia en la Universidad de Texas A&M. El autor desea agradecer al editor invitado especial, el profesor Bylund, y a los dos revisores anónimos sus constructivos comentarios y sugerencias.


«Ninguna empresa, pequeña o grande, puede ganar a largo plazo sin empleados llenos de energía que crean en la misión y entiendan cómo lograrla». —Jack Welch, General Electric

Para tener éxito en un entorno de mercado cada vez más complejo y cambiante, las empresas ya no pueden competir únicamente sobre la base de las capacidades, los conocimientos, el talento y la visión de su líder (por ejemplo, Cowen y Parker 1997; Foss, Foss y Klein 2007; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019). Las ideas para desarrollar nuevos productos y servicios pueden venir de cualquier parte, de clientes fieles, esferas de blogs, socios de la cadena de suministro, medios sociales y, sobre todo, de los empleados (Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019). Por ejemplo, 3M estableció una cultura en la que se anima a los empleados a desarrollar soluciones «de cosecha propia» para atender las necesidades de sus clientes. Estas soluciones de cosecha propia transformaron una empresa minera a pequeña escala en una empresa líder en ciencias de los materiales y han hecho que la empresa figure en la lista de los mejores lugares de trabajo para innovadores de Fast Company (Rubinson 2009; FastCo Works 2019). Empresas como 3M ponen de relieve que, para tener éxito, los empresarios deben ser capaces de adaptarse a ideas que van más allá de las suyas (por ejemplo, Lee, Lee y Pennings 2001; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld, 2019; Sarasvathy 2001). La adaptación promueve una integración de diferentes experiencias de conocimiento que permite que el emprendimiento responda a las condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades no consideradas previamente (por ejemplo, Hargadon y Sutton 1997; Sarasvathy 2001; Sullivan y Marvel 2011). Por lo tanto, aunque el éxito de los emprendimientos se atribuye comúnmente a las ideas, el talento y la visión del emprendedor (por ejemplo, Witt 1998, 1999), los emprendedores de hoy en día se enfrentan a crecientes demandas para adaptar sus ideas a las experiencias de conocimiento de otros (véase Cowen y Parker 1997; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019; Sarasvathy 2001).

Aunque el papel de la ciencia económica austriaca en la investigación contemporánea sobre el emprendimiento sigue siendo objeto de muchas discusiones y debates (Klein y Bylund 2014), la economía austriaca es especialmente adecuada para abordar los retos a los que se enfrentan los emprendedores de hoy en día. Según los principios subjetivos de la ciencia económica austriaca, los emprendedores operan en un mar de experiencias subjetivas en el que se adaptan movilizando estas experiencias de conocimiento para hacer frente a las oportunidades que el mercado no satisface actualmente. Esta adaptación ha sido ampliamente entendida como el problema hayekiano del conocimiento: el problema de cómo utilizar las experiencias de conocimiento que están ampliamente distribuidas entre los miembros productivos de la sociedad. F. A. Hayek (1945) argumentó que los miembros productivos de la sociedad, como los empleados, tienen un conocimiento de las «circunstancias particulares de tiempo y lugar» (521). Este conocimiento implica la comprensión particular de un empleado de las circunstancias especiales, los desafíos y las condiciones locales de su trabajo. Hayek (1945) argumentó que una mente única, como la de un planificador centralizado, no puede ofrecer una adaptación que pueda utilizar este «conocimiento de las circunstancias particulares de tiempo y lugar», porque este conocimiento está muy localizado a las experiencias de los empleados. En cambio, argumentó que los empleados están en la mejor posición para utilizar este conocimiento porque su comprensión de las circunstancias especiales de su trabajo ofrece a los empleados o «arbitrajistas» (522) oportunidades para explotar las diferencias de precios locales no conocidas por otros. Esta función de arbitraje fue formalizada posteriormente por el concepto de empresario alerta de Israel M. Kirzner (1979, 2009, 2019). La alerta implica el descubrimiento de oportunidades de arbitraje de precios al poner en uso factores de producción a un precio inferior a sus usos valorados. Específicamente, como los empleados son factores clave de la producción de una empresa, la alerta resuelve el problema hayekiano del conocimiento, porque el empresario alerta está incentivado a poner en uso el conocimiento de sus empleados para descubrir las oportunidades de arbitraje de precios del mercado.

Aunque a Kirzner (1979) se le atribuye la resolución del problema del conocimiento hayekiano (Elert y Henrekson 2019; Foss y Klein 2016), el concepto de alerta asume implícitamente que el conocimiento de un empleado puede ser centralizado bajo el liderazgo de un empresario. Este liderazgo implica una posición de autoridad en la que el empresario tiene el poder de instituir su visión sobre sus empleados (Shamir, House y Arthur, 1993; Witt, 1998). Sin embargo, en esta posición, el empresario no puede identificar fácilmente los conocimientos de sus empleados, porque la autoridad del empresario está alejada de las experiencias cotidianas de sus empleados. Esto es coherente con Hayek (1945), quien argumentó que los empleados son los más adecuados para tomar decisiones sobre cómo asignar su tiempo, recursos y esfuerzos para hacer frente a sus retos operativos diarios, porque los empleados están más familiarizados con las circunstancias a las que se enfrentan en el desempeño de sus tareas. Por lo tanto, el reto al que se enfrenta el empresario es que su incapacidad para centralizar el conocimiento de sus empleados introduce un problema de conocimiento hayekiano interno (véase también Elert y Henrekson 2019; Foss 1997; Foss, Foss y Klein 2007) de: ¿cómo puede un empresario en posición de autoridad utilizar las diferentes experiencias de conocimiento de sus empleados cuando los empleados están en la mejor posición para conocer sus valiosas contribuciones?

El objetivo de este estudio es desarrollar un concepto de «Empoderamiento Empresarial» (EE) para abordar este problema de conocimiento interno hayekiano. La investigación sobre el liderazgo ha reconocido ampliamente que los empleados son una importante fuente de ideas e inspiraciones (Argyris 1998, Foss, Foss y Klein 2007; Gagne y Edward 2005; Govindarajan y Srikanth 2013; Lee y Koh 2001; Lee, Willis y Tian 2018; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019). La tarea del líder, entonces, es empoderar a los empleados para que realicen sus habilidades y talentos para lograr la misión y los objetivos de la organización (Argyris 1998; Cowen y Parker 1997; Foss, Foss, y Klein 2007; Lee y Koh 2001; Lee, Willis, y Tian 2018). Partiendo de esta premisa de liderazgo, este artículo desarrolla el concepto de empoderamiento empresarial (EE). El EE implica una tarea de liderazgo para organizar el proceso de toma de decisiones interno de una empresa en la que se delega a los empleados una autoridad de toma de decisiones que avanza la misión del empresario. En concreto, el EE tiene dimensiones estructurales y psicológicas que facultan a los empleados para utilizar sus conocimientos sobre circunstancias particulares de tiempo y lugar para resolver el problema de conocimiento interno hayekiano. Al resolver este problema, la EE ofrece oportunidades para que el líder empresarial se adapte e innove utilizando las experiencias de conocimiento de sus empleados de un modo que no puede lograrse mediante una dirección centralizada. Se ofrecen propuestas en torno a este concepto de EE. Una de las principales aportaciones del concepto de EE es que el líder empresarial ofrece una organización interna que capacita a los empleados para resolver un problema de conocimiento hayekiano interno y, por tanto, hace avanzar la misión o los objetivos del empresario. Como resultado, este estudio ofrece una teoría de la organización interna que abre la «caja negra» de la economía austriaca (Foss y Klein, 2012 70).

I. UNIDADES DE ANÁLISIS, DEFINICIONES E HIPÓTESIS

Antes de desarrollar el modelo conceptual de este estudio, es importante esbozar sus definiciones, supuestos y unidades de análisis. Según la investigación sobre el liderazgo, el empoderamiento se define como un «aumento de la motivación individual en el trabajo a través de la delegación de la autoridad al nivel más bajo de una organización donde se puede tomar una decisión competente» (Seibert, Silver y Randolph 2004, 332). Dado que los empresarios suelen ocupar posiciones de liderazgo, el liderazgo de un empresario implica el poder de delegar la autoridad en los niveles inferiores de su jerarquía de decisión (por ejemplo, Cowen y Parker 1996; Foss, Foss y Klein 2007; Shamir, House y Arthur 1993; Witt 1998). Además, este liderazgo también implica una capacidad para motivar y moldear el comportamiento y las actitudes de los empleados (Ashford y Sitkin 2019; Shamir, House, y Arthur 1993; Witt 1998), así como potenciar los estados psicológicos o las motivaciones intrínsecas de sus empleados (Lee y Koh 2001; Lee, Willis, y Tian 2018). Con estas distinciones, el liderazgo empresarial se define por dimensiones estructurales y psicológicas que implican el empoderamiento de los empleados a través de una delegación de autoridad a todos los niveles de la jerarquía de decisiones y una capacidad para apelar a las motivaciones intrínsecas de los empleados. Esta definición asume que la capacitación de los empleados está «influenciada o causada» por el liderazgo del empresario. Este supuesto es coherente con Lee y Koh (2001), en el que el empoderamiento se entiende como el «comportamiento de un supervisor que empodera a sus subordinados» (685). Con este supuesto, la unidad de análisis se centra en las relaciones estructurales y psicológicas que existen entre el líder empresarial y sus empleados (Lee y Koh 2001). Específicamente, este estudio se centra en el liderazgo de los miembros superiores y no en los gerentes supervisores, porque los estudios sobre liderazgo encuentran que las empresas organizadas jerárquicamente están sujetas a procesos de aprendizaje social en los que las acciones de un líder pueden tener un «efecto cascada» que impacta en los empleados de menor nivel de su jerarquía de decisión (Liu, Liao y Loi 2012; Shamir, House y Arthur 1993; Witt 1998).

El empoderamiento y la visión libertaria de los mercados de Hayek

Aunque el concepto de empoderamiento suele explicarse en términos de una función de liderazgo (por ejemplo, Lee y Koh 2001, Spreitzer 2008), el empoderamiento también comparte una orientación económica política similar a los principios libertarios de F. A. Hayek (1945, 1952). Al igual que en Hayek (1945), el empoderamiento es un ejercicio político que rechaza la «política de mando» de las economías centralmente planificadas/socialistas (Mohanty 1995, 1434). El empoderamiento implica la concesión de libertad e igualdad mediante la transferencia de poder de un organismo de nivel superior, como un planificador o autoridad central, a las personas de abajo (Mohanty 1995). Este empoderamiento implica la afirmación de las libertades del individuo mediante el fortalecimiento de su capacidad de autogobierno, autonomía y autodeterminación y es un importante objetivo económico y político de las sociedades occidentales (Mohanty 1995). Del mismo modo, la noción de Hayek de «verdadero libertarismo» se basa en una filosofía económica política que celebra los beneficios de la elección y la libertad individuales. Este libertarismo apela a los poderes colectivos de un proceso de toma de decisiones descentralizado, como muestra Hayek (1952):

muchas de las cosas más grandes que el hombre ha logrado no son el resultado de un pensamiento conscientemente dirigido, y menos aún el producto de un esfuerzo deliberadamente coordinado de muchos individuos, sino de un proceso en el que el individuo desempeña un papel que nunca podrá comprender plenamente. Son más grandes que cualquier individuo precisamente porque son el resultado de la combinación de conocimientos más amplios que los que una sola mente puede dominar. (84)

Aunque el empoderamiento comparte una orientación político-económica similar al verdadero libertarismo de Hayek, sus motivaciones para rechazar los poderes de una autoridad central difieren. El empoderamiento rechaza la «política de mando», debido a las tendencias corruptoras del gobierno (Mohanty 1995). El verdadero libertarismo de Hayek (1945) rechaza la planificación central por su limitada capacidad para procesar la información descentralizada (véase también Klein 1996). Hayek (1945) argumentó que la asignación de los recursos de la sociedad requiere la centralización de experiencias de conocimiento disperso que no pueden ser totalmente conocidas por una autoridad central. Este conocimiento disperso lo tiene el «hombre de a pie», formado por trabajadores o empleados. Cada empleado tiene un conocimiento de las «circunstancias de tiempo y lugar», o más sencillamente, un conocimiento de lo particular. Este conocimiento consiste en los retos laborales particulares y las condiciones de trabajo locales a las que se enfrenta un empleado. Por ejemplo, la capacidad de un empleado del sector inmobiliario para desarrollar su clientela depende de su conocimiento único de los servicios de un barrio (es decir, la calidad de las escuelas, la afluencia relativa de los propietarios, los índices de delincuencia, la historia general del barrio, etc.). El hombre sobre el terreno/empleado es más adecuado para utilizar este conocimiento de las particularidades que un actor planificado centralmente, porque el hombre sobre el terreno está más familiarizado con las circunstancias únicas de su trabajo (Hayek 1945). Como resultado, Hayek (1945) argumentó que el principal problema económico no tiene que ver con cómo un planificador central puede asignar los escasos recursos de la sociedad, sino que es un problema de conocimiento «de cómo asegurar el mejor uso de los recursos conocidos por cualquiera de los miembros de la sociedad, para fines cuya importancia relativa sólo conocen estos individuos» (520).

II. EL EMPRENDIMIENTO DE ALERTA Y UNA SOLUCIÓN AL PROBLEMA DEL CONOCIMIENTO DE HAYEK

Al compartir los compromisos de Hayek (1945) con la libertad, el concepto de alerta de Kirzner (1979) ofreció un mecanismo clave para resolver el problema del conocimiento hayekiano (Foss y Klein 2016). El estado de alerta se define como «una actitud de receptividad a las oportunidades disponibles, pero hasta ahora pasadas por alto» (Yu 2001, 51). Esta receptividad implica una predisposición psicológica para descubrir oportunidades de arbitraje de precios no vistas por otros (Kirzner 1979). La receptividad implica descubrir oportunidades de arbitraje de precios en las que el empresario reúne sus factores de producción a un precio inferior a los precios recibidos por la venta de sus productos/servicios; sin embargo, no implica una búsqueda deliberada (Kirzner 1979, 2019; Yu 2001). La búsqueda deliberada implica un compromiso de recursos (Kirzner 2019) en el que los «agentes ya conocen lo suficiente el territorio como para saber qué tipo de información quieren y dónde adquirir dicha información» (Yu 2001 51). Sin embargo, Tony Fu-Lai Yu (2001) argumentó que los agentes buscan porque están insatisfechos con su información actual. Esta insatisfacción motiva la búsqueda de mejores conocimientos que implican las experiencias de conocimiento asimétrico del empresario (Shane y Venkataraman 2001, Yu 2001). Dado que los conocimientos de los empleados sobre las particularidades están distribuidos entre los factores de producción de una organización, el empresario dispone de un conocimiento asimétrico que le permite reunir estas experiencias distribuidas a un precio o coste total inferior a sus usos de valor (es decir, los precios de los productos o servicios recibidos). En concreto, la tarea a la que se enfrenta el empresario alerta es la de aprovechar sus experiencias de conocimiento asimétrico para descubrir aquellas tarifas salariales que no sólo incentivarán a los empleados a utilizar su conocimiento de las particularidades, sino que también descubrirán una tarifa salarial que sea menor que los precios de sus productos o servicios vendidos. Por lo tanto, a través de este descubrimiento alerta de oportunidades de arbitraje, el empresario realiza una búsqueda no deliberada en la que el conocimiento de los empleados sobre las particularidades es utilizado por el sistema de precios para resolver el problema de conocimiento hayekiano.

El problema del conocimiento hayekiano interno

Sin embargo, a pesar de las contribuciones de Kirzner (1979) para resolver el problema del conocimiento hayekiano, el empresario se enfrenta a un «problema de conocimiento hayekiano interno» distinto (Elert y Henrekson 2019; Foss 1997). Este problema de conocimiento hayekiano interno implica un uso del conocimiento en el que el conocimiento de los empleados de los particulares no puede ser centralizado bajo la dirección de la autoridad del empresario (véase también Cowen y Parker 1997; Elert y Henrekson 2019; Shane 2000). Según Hayek (1945), el conocimiento de los empleados sobre las particularidades no puede ser centralizado porque esta centralización requiere agregar el conocimiento de los empleados sobre las particularidades en el que se abstraerían las diferencias en sus condiciones locales de trabajo y circunstancias especiales. Debido a la naturaleza distribuida del conocimiento de los particulares de un empleado, este conocimiento no puede ser transmitido a una autoridad central (Hayek 1945, 524). Dado que los empresarios también tienen la tarea de asignar los factores de producción de su empresa (por ejemplo, Klein 1996; Bylund 2016), esta incapacidad de centralizar el conocimiento de sus empleados sobre los detalles hace que el empresario no pueda asignar sus factores de producción —los empleados— a sus usos más valiosos. Como resultado, a diferencia del problema de conocimiento hayekiano tradicional, el problema de conocimiento hayekiano interno plantea un problema distinto a nivel de empresa, porque los desafíos que rodean la centralización del conocimiento distribuido de una empresa afectan a la asignación interna de recursos de la empresa.

El problema de conocimiento interno hayekiano está estrechamente vinculado al problema de cálculo económico de Ludwig von Mises, y ambos pueden utilizarse para elaborar esta distinción a nivel de empresa. Según Mises, una empresa tiene el problema de cálculo económico de asignar los recursos o factores de producción de la empresa para satisfacer las necesidades de sus consumidores (Foss y Klein 2010; Klein 1996). Esta asignación requiere que el empresario comprenda los precios actuales de los factores, así como los precios previstos de los bienes de consumo vendidos (Foss y Klein 2010). La comprensión de estos precios actuales de los factores es fundamental, porque en ausencia de estos precios de los factores, el empresario no puede asignar sus insumos de factores para satisfacer las necesidades de los consumidores de la empresa (Klein 1996). Mises ha utilizado este problema de cálculo económico para cuestionar a los gobiernos de planificación centralizada, porque la ausencia de derechos de propiedad sobre los factores de producción limita la capacidad de una empresa para descubrir los precios de sus insumos factoriales (Klein 1996). En ausencia de estos precios de los factores, las organizaciones socialistas y, en términos más generales, de planificación centralizada, no pueden ofrecer una asignación de capital que resuelva el problema de cálculo económico (Bylund 2016; Klein 1996; Foss y Klein 2010). El problema de conocimiento interno hayekiano es paralelo a las críticas planteadas por el problema de cálculo económico de Mises. Según Hayek (1945), la naturaleza distribuida del conocimiento de un empleado hace que dicho conocimiento no pueda ser agregado en una estadística de precios (Hayek 1945). En ausencia de estos precios internos, el conocimiento de un empleado sobre los detalles no puede coordinarse para descubrir una asignación de recursos que satisfaga las necesidades de los clientes de la empresa. En consecuencia, al igual que Mises, el problema interno hayekiano subraya que las organizaciones de planificación centralizada se enfrentan a límites en su capacidad para resolver el problema del cálculo económico.

III. JUICIO EMPRESARIAL

Para abordar los límites de la autoridad central de una empresa, se ha ofrecido el juicio del empresario como respuesta al problema de cálculo económico de Mises (Bylund 2016; Klein 1996). El juicio se refiere «al proceso de los empresarios que forman estimaciones de eventos futuros en situaciones en las que las distribuciones de probabilidad relevantes son en sí mismas desconocidas» (Foss, Foss y Klein 2007, 1896). Por ejemplo, el juicio puede implicar la formación de un plan de negocio en el que se identifican y coordinan los insumos de los factores con el fin de obtener futuras rentas o beneficios (Foss, Foss y Klein 2007). Este juicio se produce dando al empresario la propiedad sobre el uso de los insumos de los factores de la empresa (Foss, Foss y Klein 2007; Foss y Klein, 2010). Según el problema de cálculo económico de Mises, la propiedad sobre los insumos de los factores crea un incentivo empresarial para revelar sus precios de forma que los factores de producción puedan asignarse de forma que satisfagan las necesidades futuras o las expectativas de la demanda (Klein 1996). Esto se debe a que los precios de los factores están influenciados por los diversos usos de un insumo, lo que da a los propietarios del capital un fuerte incentivo para revelar los usos valorados de su insumo de factores (véase también Bylund 2016; Klein 1996). El reto, sin embargo, es que estos usos valorados son conocidos sólo por los miembros que tienen un conocimiento íntimo o particular de los variados usos de un factor (Hayek 1945). Por lo tanto, el juicio sugiere que los propietarios del capital tienen un fuerte incentivo para animar a sus empleados a utilizar su conocimiento de los particulares para abordar el problema de cálculo económico de su empresa (véase también Klein y Foss 2010; Klein 1996). Esto es coherente con Per Bylund (2016), quien señaló que «la única base para tomar decisiones e intentar identificar el margen de mejora es el juicio empresarial: no hay precios de mercado que guíen al empresario» (110). Este juicio sugiere que, a través de la propiedad, el empresario ejerce un control sobre la asignación interna de recursos de la empresa que es distinto de las asignaciones de recursos determinadas por los precios del mercado (por ejemplo, Foss, Foss y Klein 2007).

Teoría de la empresa: una perspectiva de juicio austriaco

Para entender esta asignación interna, la teoría de la empresa de R. H. Coase es instructiva para las explicaciones austriacas del juicio (véase también Bylund 2020; Klein y Foss 2010).En efecto, mientras que las explicaciones kirznerianas (1979) y hayekianas (1945) argumentarían que los precios de mercado incentivarían a los empleados a utilizar su conocimiento de los particulares, Coase (1937) reconoció hace tiempo que existe un coste de transacción en la determinación de estos precios relevantes. Coase (1937) argumentó que si no hay costes de transacción, los conocimientos de un empleado pueden coordinarse fácilmente a través de una serie de intercambios basados en el mercado. Estos intercambios contractuales eliminarían la necesidad de transmitir cualquier conocimiento a una autoridad central y, por tanto, dejaría de existir una organización, tal y como la define Coase (1937), una autoridad. Sin embargo, el hecho es que los intercambios de autoridad existen en todo tipo de organizaciones, incluidas las empresariales. La existencia de estos intercambios sugiere que el sistema de precios no es un mecanismo suficiente para incentivar el uso del conocimiento dentro de una organización (véase también Elert y Henrekson 2019; Shane 2000). Este es el caso, en particular, cuando se considera el conocimiento particular de un empleado, porque dicho conocimiento es conocido tácitamente por el empleado. Con esta tacitud, los precios externos no pueden revelar fácilmente los usos valorados del conocimiento de los particulares de un empleado (véase también Bylund 2016; Foss y Klein 2010), porque hay un coste de transacción en la organización de este conocimiento tácito a través de un intercambio basado en el mercado. Por lo tanto, según una explicación coasiana, la existencia de una empresa puede atribuirse al juicio de un empresario porque el juicio ofrece una alternativa a los precios de mercado en la asignación de los recursos internos de una empresa (Bylund 2016, 2020).

Por ejemplo, Bylund (2020) recurre a un argumento coasesiano para explicar la existencia de una empresa. Bylund (2020) atribuye la existencia de una empresa a la capacidad del empresario/director de «dirigir activamente los factores de producción en lugar del mecanismo de precios» (10). Gracias a la autoridad del empresario/gestor, los intercambios externos del mercado se internalizan en la empresa, evitando los costes de transacción del mercado (Bylund 2020). Estos costes de transacción o de comercialización implican costes en la determinación de los precios de los factores y en la organización de los insumos de los factores. Bylund (2020) sostiene que existe una empresa cuando el empresario/gerente dirige una asignación interna de recursos que evita estos costes de comercialización. Sin embargo, debido a los límites de la racionalidad limitada, la asignación interna de recursos de un empresario/director está sujeta a rendimientos decrecientes. Estos rendimientos decrecientes limitan la capacidad de un empresario/gestor para replicar las asignaciones de recursos del mercado. Por lo tanto, Bylund (2020) sostiene que la existencia de una empresa depende del desarrollo de una asignación interna que no sólo evite los costes de comercialización (MktgCost), sino que también evite la ineficiencia relativa de la asignación interna de un empresario/gestor (As) con respecto a una asignación eficiente de mercado (Ae).1 Basándose en este análisis marginal, Bylund (2020)2 sostiene también que el empresario/director puede aumentar el tamaño de la operación de su empresa cuando su asignación interna de recursos (As) supera la diferencia entre la asignación eficiente de mercado (Ae) de los recursos y los costes de mercado asociados a esta asignación (MktgCost).

Aunque Bylund (2020) no examina directamente el papel de los juicios empresariales, el juicio del empresario está implícito en sus explicaciones (véase Bylund 2016). Dado que el empresario/gerente desempeña un papel «directivo» en la asignación interna de recursos de la empresa (Bylund 2020), los juicios de un empresario en torno a los precios de los insumos de los factores pueden ofrecer una asignación interna de recursos (As) que evite los costes de comercialización de Bylund (2020). Por ejemplo, dado que el juicio de un empresario anima a los empleados a utilizar su conocimiento de los particulares (véase también Foss, Foss y Klein 2007), dicho conocimiento ofrece una asignación interna de recursos que no se conoce fácilmente a través de los precios del mercado externo. Este juicio ofrece así una asignación interna (As) que evita los costes de comercialización y, por tanto, repercute en la razón de ser de la empresa. Además, dado que el juicio de un empresario también está sujeto a los límites de la racionalidad limitada, existen rendimientos decrecientes en los juicios de un empresario. Estos rendimientos decrecientes pueden reducir la eficiencia de la asignación interna de recursos de un empresario (As) y, por tanto, repercutir en las condiciones límite descritas en el análisis marginal de Bylund (2020).

El juicio empresarial y la organización interna de la empresa

Aunque el concepto de juicio ofrece importantes ideas para explicar la existencia y los límites de una empresa (por ejemplo, Bylund 2016, 2020), la teoría de la organización económica de Foss, Foss y Klein (2007) sostiene que el juicio de un empresario también puede afectar a la organización interna de una empresa. Según Foss, Foss y Klein (2007), el juicio implica un papel de liderazgo en el que los activos humanos y de capital de una empresa se organizan bajo la dirección y el control del empresario. Esta organización interna implica juicios en torno al diseño de las estructuras de comunicación formales e informales de una empresa y el sistema de recompensas que asegurarían el control y el apoyo de los empleados de una empresa (Cowen y Parker 1997; Foss, Foss, y Klein 2007; Rigtering, Weitzel, y Muehlfeld 2019). Esta organización interna ha sido descrita históricamente por una estructura de toma de decisiones autoritaria en la que el líder empresarial tiene control e influencia directa sobre los comportamientos de sus empleados (Bylund 2020; Coase 1937; Cowen y Parker 1997). Sin embargo, debido a la creciente complejidad de los mercados, las organizaciones modernas se enfrentan a presiones cada vez mayores para organizar esta estructura interna de toma de decisiones de manera que responda mejor a estos cambios externos (Cowen y Parker 1997; Foss, Foss, y Klein 2007; Rigtering, Weitzel, y Muehlfeld 2019). Esta organización interna implica la delegación de la autoridad de toma de decisiones de un líder a todos los niveles de la jerarquía de toma de decisiones de la empresa (véase también Cowen y Parker 1997; Foss, Foss, y Klein 2007; Rigtering et al 2019).

En respuesta a esta descentralización de las tareas de decisión, Foss, Foss y Klein (2007) sostienen que el papel de liderazgo de un empresario implica la organización de la autoridad de toma de decisiones de la empresa, de manera que los empleados participan en un «juicio derivado» que actúa en nombre de los juicios originales del empresario (véase también Cowen y Parker 1997; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019; Witt, 1998, 1999). El juicio original de un empresario, o simplemente juicio, se refiere a la «formación y ejecución de una idea de negocio» (Foss, Foss y Klein 2007, 1896), como la misión o los objetivos de una empresa. Un juicio derivado implica «utilizar los conocimientos que mejor conoce» el empleado (Foss, Foss y Klein 2007, 1894) para responder «a nuevas circunstancias o situaciones que pueden ser desconocidas para el empleador». (Foss, Foss, y Klein 2007, 1894). Estos juicios derivados se basan en los conocimientos del empleado para desarrollar actividades «productivas» que hacen avanzar la misión o el juicio del empresario (Foss, Foss y Klein 2007; véase también Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019). Sin embargo, dado que este juicio derivado se basa en dar a los empleados mayores poderes discrecionales, los empleados también pueden aprovechar sus conocimientos para promover sus objetivos personales (Foss, Foss y Klein 2007). Por tanto, el juicio derivado de un empleado puede dar lugar a actividades «improductivas» que socavan la misión o el juicio del empresario (Foss, Foss y Klein 2007). Por lo tanto, el reto en torno al criterio del empresario consiste en organizar una estructura de toma de decisiones en la que los empleados utilicen sus conocimientos para servir al criterio del empresario y no al suyo propio (véase también Cowen y Parker 1997; Witt, 1998).

Por ejemplo, el concepto de liderazgo empresarial de Ulrich Witt (1998, 1999) refleja este tipo de juicio. Según Witt (1998), el liderazgo empresarial implica un juicio en torno a las «imaginaciones» de un empresario sobre las perspectivas futuras del concepto o la misión de una empresa. Estas imaginaciones o juicios se realizan induciendo el apoyo de los empleados de la empresa (Witt 1998). Al igual que en Foss, Foss y Klein (2007), este apoyo opera en un entorno organizativo descentralizado. Con esta descentralización, hay límites en la racionalidad limitada del líder que le impiden controlar e influir directamente en el comportamiento de sus empleados. Witt (1998) sostiene que esta descentralización requiere un liderazgo que apele a los aspectos sociales y psicológicos de la organización interna de la empresa (Witt 1998). Los aspectos sociales de la organización interna de una empresa implican instituir un consenso social entre los empleados para hacer realidad la imaginación del empresario. Además, aunque la remuneración económica es importante para inducir el apoyo de los empleados, Witt (1998) sostiene que el liderazgo también debe apelar a las motivaciones psicológicas de los empleados. Esto puede implicar relacionar la imaginación de un empresario con los valores personales de un empleado. Por lo tanto, según Witt (1998), los juicios implican un papel de liderazgo que instituye un proceso de toma de decisiones social y psicológico que busca el apoyo de los empleados. Dichos juicios son fundamentales para el liderazgo de un empresario, ya que permiten al líder empresarial utilizar las experiencias de conocimiento descentralizadas de sus empleados en el cumplimiento de las imaginaciones o juicios del empresario (véase también Cowen y Parker, 1997).

IV. CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

Sin embargo, aunque la organización de las experiencias descentralizadas de una empresa está implícita en el problema de conocimiento interno hayekiano, el papel de liderazgo de un empresario para capacitar a los empleados para abordar este problema de conocimiento sigue sin desarrollarse en gran medida en las teorías de la organización económica (Cowen y Parker 1997; Foss, Foss y Klein 2007; Witt 1998). Se propone un concepto de empoderamiento empresarial (EE). El EE apela a un juicio en el que la tarea de decisión del líder empresarial es instituir formas «estructurales y psicológicas» de empoderamiento que animen a los empleados a aprovechar su conocimiento de las particularidades para realizar la misión o el juicio del empresario. En concreto, dado que el juicio implica una participación en la propiedad, el líder empresarial se define como una persona que tiene una participación en la propiedad de su empresa y/o que ocupa un puesto de liderazgo en la organización (es decir, director general). Con esta participación en la propiedad, el líder empresarial tiene el incentivo y el poder de decisión para instituir formas estructurales y psicológicas de prácticas de empoderamiento en sus empleados (véase también Cowen y Parker 1997; Witt 1998).

Con esta caracterización del líder empresarial, EE aborda el problema del conocimiento interno de Hayek no viendo al empresario como un planificador central, sino como un colaborador que cultiva un mayor sentido de autonomía en sus empleados. En particular, aunque dar a los empleados una mayor autonomía en la toma de decisiones puede ofrecer un medio para utilizar su conocimiento de los particulares (por ejemplo, Foss, Foss, y Klein 2007), esta descentralización es sólo una solución parcial. Como describió Hayek (1945),

Debemos resolverlo mediante alguna forma de descentralización. Pero esto sólo responde a una parte de nuestro problema. Necesitamos la descentralización porque sólo así podemos asegurar que el conocimiento de las circunstancias particulares de tiempo y lugar será utilizado con prontitud. Pero el «hombre de a pie» no puede decidir únicamente sobre la base de su limitado pero íntimo conocimiento de los hechos de su entorno inmediato. Sigue existiendo el problema de comunicarle la información adicional que necesita para encajar sus decisiones en el conjunto de cambios del sistema económico más amplio. (524-25; énfasis del autor)

En respuesta a esta forma de descentralización (véanse también Cowen y Parker 1997; Foss, Foss y Klein 2007; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019), la EE ofrece una fuente estructural y psicológica de empoderamiento que aborda los requisitos «comunicativos» y de «hombre en el lugar» de la descentralización de Hayek. El empoderamiento estructural consiste en los sistemas comunicativos de la organización interna de una empresa. Esta comunicación implica la provisión de «oportunidades, información y apoyo» que capacitan a los empleados para realizar sus habilidades y experiencias latentes (Spreitzer 2008, 55). El empoderamiento psicológico implica una apelación a las motivaciones intrínsecas del «hombre de a pie». Estas motivaciones intrínsecas implican cultivar un estado psicológico «en el que un individuo desea y se siente capaz de dar forma a su papel y contexto laboral» (Spreitzer 1995, 1444).

Se argumenta que los componentes estructurales y psicológicos de la EE solucionan el problema del conocimiento hayekiano interno al facultar a los empleados para que utilicen su conocimiento de las particularidades a la hora de abordar los retos únicos o circunstanciales de sus tareas laborales. Sin embargo, como los empleados pueden utilizar sus conocimientos en su propio beneficio (Foss, Foss y Klein 2007), la solución al problema del conocimiento hayekiano interno también requiere que el líder empresarial faculte a los empleados para que utilicen sus conocimientos de las particularidades de forma que realicen la misión o el juicio del empresario. Además de examinar los componentes individuales de los conceptos de EE —empoderamiento estructural y empoderamiento psicológico— este estudio sostiene que un examen de su impacto conjunto puede empoderar a los empleados para que utilicen su conocimiento de las particularidades para hacer avanzar la misión o el juicio de un empresario. De este modo, el concepto de EE ofrece una solución distinta a nivel de empresa para el problema interno hayekiano. Para desarrollar este argumento, se examinan primero cada uno de los componentes estructurales y psicológicos del concepto de EE.

Potenciación estructural (ES)

Basado en una perspectiva social estructural, el empoderamiento estructural (ES) se define por una «distribución del poder (es decir, la autoridad formal o el control sobre los recursos de la organización (Conger y Kanungo 1988)) a través de la delegación de responsabilidades a lo largo de la cadena de mando de la organización» (Spreitzer 2008, 55). Para instituir esta redistribución de la autoridad, el empoderamiento estructural (SE) consiste en prácticas que se esfuerzan por desarrollar en los empleados una mayor: 1) autonomía para desarrollar objetivos, un sistema de recompensas, procedimientos de trabajo y responsabilidades con respecto a las tareas laborales asignadas a los empleados, 2) transparencia de la información en la que los objetivos estratégicos y la dirección se comunican de manera relevante para su desempeño laboral, y 3) prácticas de formación que construyen su conocimiento, habilidad y capacidad para realizar bien sus tareas laborales asignadas (Spreitzer 2008).

El objetivo del empresario empoderado es desarrollar prácticas de la ES que proporcionen a los empleados la «oportunidad, la información, el apoyo y los recursos» (Spreitzer 2008 55) para aprovechar plenamente sus habilidades y experiencias latentes a la hora de abordar las circunstancias cambiantes de su trabajo (Spreitzer 2008). Un empresario puede proporcionar oportunidades desarrollando foros y centros de recursos que promuevan el intercambio de ideas entre los empleados (Hargadon y Sutton 1997). Por ejemplo, en su estudio de la empresa de diseño de productos IDEO, Hargadon y Suttons (1997) señalaron que IDEO creó un foro de recursos que ponía en común las soluciones de diseño utilizadas en proyectos anteriores. Los ingenieros podían recurrir a este fondo común para resolver los problemas actuales a los que se enfrentaban en sus tareas laborales. Los empresarios también pueden proporcionar apoyo financiero para promover el desarrollo de nuevas ideas de productos. Empresas como Google han aportado millones de capital inicial para ayudar a comercializar productos desarrollados por sus equipos de proyectos (Gagne y Deci 2013). Por último, el empresario puede promover que se comparta la información, por ejemplo a través de las políticas de su organización sobre la asunción de riesgos. Jeff Bezos y Elon Musk reconocen que el éxito de sus organizaciones se basa en una política de que el fracaso es una parte necesaria del proceso de innovación. Esta política de fracaso puede promover una mayor asunción de riesgos en los empleados y, por tanto, promover una mayor disposición a experimentar con nuevas ideas (Henao-Zapata y Peirὀ 2018).

Al proporcionar a los empleados dichas oportunidades, información y apoyo, las prácticas de la ES ofrecen una importante estructura comunicativa que demuestra el compromiso del empresario con la autonomía de los empleados (véase también Argyris 1998). Los líderes deben comunicar a sus empleados que han asumido un compromiso personal para darles autonomía (véase también Argyris 1998; Bendahan et al. 2015). El desarrollo de este compromiso es importante, ya que los líderes pueden participar en prácticas de empoderamiento con motivaciones políticamente correctas y no con un compromiso genuino en la promoción de la autonomía de sus empleados (Argyris 1998). Una estructura comunicativa que implique la provisión de oportunidades, información y apoyo señala el compromiso de un líder con el empoderamiento de sus empleados y, por tanto, asegura a los empleados que los esfuerzos de empoderamiento de su líder son genuinos.

Al exhibir este compromiso genuino, esta estructura comunicativa aumenta la disposición de un empleado a explotar su conocimiento de las particularidades en la medida en que reduce el miedo de un empleado a que el uso de su conocimiento de las particularidades amenace el poder y la autoridad del empresario. Por ejemplo, hay estudios que constatan que los líderes tienen dificultades para renunciar a sus posiciones de autoridad (Argyris 1998; Bendahan et al. 2015). Esta dificultad se debe a que la autoridad ofrece a los líderes el poder de influir en sus subordinados de manera que promuevan el interés propio del líder (Bendahan et al. 2015; Lubit 2002; Schyns y Schilling 2013). Por lo tanto, al proporcionar a los empleados las oportunidades, la información y el apoyo para utilizar más plenamente sus conocimientos, un empresario no sólo demuestra un claro compromiso de renunciar a su control sobre sus empleados, sino que también confía en los empleados para utilizar su conocimiento de las particularidades para avanzar en su tarea de trabajo. Este compromiso reduce la posibilidad de que el empresario tome represalias y disminuye el temor del empleado a que la utilización de sus conocimientos particulares amenace la autoridad del empresario (por ejemplo, Bendahan et al. 2015; Lubit 2002; Schyns y Schilling 2013). Esto es coherente con los estudios sobre el empoderamiento que descubren que los empleados dudan en participar en una mayor autonomía en la toma de decisiones porque temen las repercusiones que esto puede tener para la autoridad del líder (Spreitzer 1996). Por lo tanto, para dar autonomía a los empleados, sus líderes deben comprometerse a ello, ya que en su ausencia los empleados no quieren ser responsables de las decisiones que no cuentan con el apoyo de sus líderes. La ES ofrece una estructura comunicativa que alivia esas preocupaciones, porque la provisión de oportunidades, información y apoyo señala el compromiso del empresario con la capacitación de los empleados para tomar decisiones.

Proposición 1: La ES que implica la provisión de oportunidades, información y apoyo influye positivamente en el empleado para que utilice sus conocimientos sobre las particularidades en sus tareas laborales.

Potenciación psicológica (PE)

A diferencia de los aspectos comunicativos de la ES, el PE apela a un empoderamiento que experimentan los propios empleados (véase también Spreitzer 2008). El empoderamiento psicológico (PE) se define como un «estado psicológico de un subordinado [es decir, un empleado] que percibe cuatro dimensiones de significación, competencia, autodeterminación e impacto, que se ve afectado por los comportamientos de empoderamiento del supervisor [es decir, del empresario]» (Lee y Koh 2001, 686). Cada uno de estos estados psicológicos se describe como sigue:

El significado implica la adecuación entre las necesidades de la función laboral y las creencias, los valores y los comportamientos de la persona..... La competencia se refiere a la autoeficacia específica para el trabajo, o a la creencia en la capacidad de la persona para realizar actividades laborales con destreza..... La autodeterminación es una sensación de elección a la hora de iniciar y regular las acciones de la persona..... Refleja una sensación de autonomía o elección sobre el inicio y la continuación del comportamiento y los procesos laborales (por ejemplo, la toma de decisiones sobre los métodos, el ritmo y el esfuerzo de trabajo). El impacto es el grado en que se puede influir en los resultados estratégicos, administrativos u operativos del trabajo. (Spreitzer 2008, 57)

Los estudios han encontrado que el significado, la competencia, la autodeterminación y el impacto aumentan la capacidad del empresario para lograr los objetivos y desafíos de su trabajo (Lee y Koh 2001; Spreitzer 2008). Por ejemplo, un empleado que encuentra significado en su trabajo desarrolla una mayor motivación en el cumplimiento de los requisitos de su trabajo (Henao-Zapata y Peirὀ 2018). Además, la competencia o autoeficacia se ha asociado con mejoras en la productividad de un empleado (Henao-Zapata y Peirὀ 2018; Spreitzer 1996, 2008). Se ha encontrado que la autodeterminación en la que el empleado asume mayores responsabilidades personales en la definición de sus objetivos laborales mejora el logro de objetivos de un empleado (Eva et al. 2019, Henao-Zapata y Peirὀ 2018; Spreitzer 1996, 2008). Por último, se ha encontrado que el impacto aumenta los sentimientos de control de un empleado sobre el lugar de trabajo y promueve un mayor compromiso para perseguir los objetivos de la organización (Spreitzer 2008).

Dado que el liderazgo es fundamental para la capacitación de los empleados (Argyris 1998; Lee y 2001; Spreitzer 2008), el objetivo del empresario es la PE del sentido, la competencia, la autodeterminación y el impacto de los empleados en sus trabajos. Esta PE implica desarrollar una visión que proporcione un sentido y un propósito a los empleados. Por ejemplo, Truett Cathy, el fundador de los restaurantes Chick-fil-A, de inmenso éxito, desarrolló una visión basada en principios cristianos en la que la glorificación de Dios implicaba la prestación de un servicio «insuperable» a sus clientes. Esta visión resonó profundamente con las creencias personales de sus empleados, y este mayor sentido de significado y propósito se ha traducido en un compromiso de servicio que no tiene rival en la industria alimentaria (Kruse 2015; Petrone 2014). Un empresario puede promover la autodeterminación ofreciendo a sus empleados la libertad de explorar sus talentos y habilidades personales. Empresas como 3M y Google permiten a sus empleados utilizar hasta un 15% de su tiempo para realizar proyectos de su propia elección (Govindarajan y Srinivas 2013). Los estudios sobre el empoderamiento revelan que esta autodeterminación puede aumentar la sensación de competencia de los empleados de que tienen las habilidades y experiencias necesarias para completar sus trabajos (Spreitzer 2008). Por último, los empresarios que creen que sus productos y servicios tienen un impacto en la sociedad pueden animar a sus empleados a desarrollar tareas de trabajo en la realización de dichos impactos. Por ejemplo, Toyota se ha comprometido a producir coches que cumplan sus objetivos de sostenibilidad medioambiental. Para alcanzar estos objetivos, los especialistas en ingeniería de Toyota desarrollaron un disolvente para limpiar los robots que se utilizan para pintar los parachoques de los vehículos. El uso de productos químicos peligrosos y de agua se redujo considerablemente, así como el número de parachoques defectuosos.3

Al participar en estas formas de la PE, los empresarios no sólo desarrollarán un mayor sentido de significado, competencia, autodeterminación e impacto en sus empleados, sino que también será más probable que los empleados utilicen su conocimiento de las particularidades en formas no reconocidas por Hayek (1945). Hayek (1945) escribe que «cada individuo tiene cierta ventaja sobre todos los demás en el sentido de que posee una información única de la que se podría hacer un uso beneficioso, pero de la que sólo se puede hacer uso si las decisiones que dependen de ella se dejan en sus manos o se toman con su cooperación activa» (521-22). Los austriacos (Cowen y Parker 1997; Hayek 1945; Kirzner 1979, Foss, Foss y Klein 2007) argumentarían que un sistema de recompensa extrínseca incentivaría a los empleados a participar en esta cooperación activa, a utilizar su conocimiento de los particulares. Sin embargo, varios estudios encuentran que las recompensas financieras o extrínsecas (es decir, las tarifas salariales) pueden socavar la motivación intrínseca de un individuo (Argyris 1998; Judge et al. 2010; Kuvaas et al. 2017; Ryan y Deci 2000). Judge et al. (2010, 158) explican

que las recompensas extrínsecas son, en última instancia, desmotivadoras e insatisfactorias para los individuos. Como tienen un efecto negativo sobre el interés intrínseco en una tarea o trabajo, las motivaciones extrínsecas tienden a socavar la autonomía percibida.... Además, se ha argumentado que los objetivos de éxito económico socavan el bienestar, porque estos objetivos representan una orientación controlada que interfiere en la satisfacción de necesidades más duraderas, como la autoaceptación o la afiliación.

Dado que la PE implica una apelación a las motivaciones intrínsecas de un empleado, el uso de recompensas financieras, o extrínsecas, no puede motivar psicológicamente a un empleado para que utilice sus conocimientos sobre las particularidades. La razón es que las recompensas económicas incentivan a los empleados en función de la consecución de los objetivos de rendimiento fijados por sus supervisores y no en función de los objetivos que hacen avanzar su crecimiento personal a largo plazo (Judge et al. 2010). Dicho de otro modo, las recompensas financieras extrínsecas sólo incentivan a los empleados a tomar iniciativas cuando se incrementan las recompensas financieras (Argyris 1998; Judge et al. 2010) y, por tanto, tienden a socavar la autonomía del individuo para satisfacer sus necesidades de alto nivel. En contraste con las recompensas financieras, los estudios han demostrado que las motivaciones intrínsecas se relacionan positivamente con mayores niveles de persistencia y proactividad de los empleados (Judge et al. 2010; Kuvaas et al. 2017) y una mayor capacidad para internalizar las condiciones específicas de su clima laboral (Gagne y Deci 2005). Estos resultados sugieren que un empleado de PE utilizará su conocimiento de las particularidades en su tarea laboral porque este conocimiento les ofrece una mayor sensación de control en su trabajo y la capacidad de dar forma proactiva a sus tareas. Este aumento de la autonomía les permite realizar su trabajo de forma que promueva sus objetivos e identidades personales. Por lo tanto, la EP aumenta el uso que el empleado hace de su conocimiento de las particularidades al permitirle realizar sus necesidades de orden superior o de autorrealización de un modo que no puede realizarse mediante las recompensas económicas extrínsecas de Hayek (1945; véase también Spreitzer 2008).

Proposición 2: una PE que implique el desarrollo de un sentido de significado, competencia, autodeterminación e impacto aumenta la motivación intrínseca de los empleados para utilizar sus conocimientos de las particularidades en sus tareas laborales.

V. BENEFICIOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN EMPRESARIAL

Al utilizar el conocimiento particular de un empleado, la ES y la PE no solo ofrecen un medio para resolver el problema de conocimiento interno hayekiano, sino que también ofrecen oportunidades para explotar los beneficios de la descentralización. Los economistas austriacos reconocen que la descentralización introduce oportunidades de aprendizaje intrafirma que aumentan la capacidad de una organización para adaptarse e innovar en condiciones de mercado cambiantes (Elert y Henrekson 2019; Foss, Foss y Klein 2007; Henao-Zapata y Peirὀ 2018; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019). Estos beneficios de la descentralización se derivan de la mayor autonomía que se da a las subunidades de una organización para participar en comportamientos locales de resolución de problemas (Cowen y Parker 1997; Kollman, Miller y Page 2000; Richardson et al. 2002; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019). Por ejemplo, al ofrecer a los empleados una mayor autonomía en su toma de decisiones, estos pueden recurrir a sus experiencias operativas cotidianas para adaptarse a los problemas que se les plantean en sus tareas laborales. Además, esta mayor autonomía viene acompañada de una menor resistencia al cambio y, por tanto, aumenta la libertad de los empleados para perseguir nuevas ideas e innovaciones (Henao-Zapata y Peirὀ 2018; Rigtering, Weitzel y Muehlfeld 2019). Por lo tanto, como el empoderamiento estructural y psicológico ofrecen a los empleados una mayor autonomía de decisión, estas diferentes formas de empoderamiento permiten a los empleados aprovechar los beneficios adaptativos e innovadores de la descentralización.

Sin embargo, dado que la tarea del líder empresarial es capacitar a los empleados de forma que se haga realidad la misión o el criterio del empresario, los componentes estructurales y psicológicos de la EE no pueden cumplir individualmente esta tarea de liderazgo. Esto se debe a que los componentes estructurales y psicológicos operan en diferentes niveles de análisis en los que ninguno considera las influencias del otro (Siebert, Silver y Randolph 2004). Los estudios sobre el empoderamiento han argumentado que es necesaria una consideración conjunta de estos componentes porque se ha demostrado que la estructura de comunicación interna de una empresa influye en las motivaciones psicológicas de los empleados (Siebert, Silver y Randolph 2004). En el contexto del liderazgo empresarial, un líder que aprovecha conjuntamente los componentes estructurales y psicológicos del concepto de EE no sólo faculta a sus empleados para que aprovechen las ventajas adaptativas e innovadoras de la descentralización, sino que también puede facultar a los empleados para que utilicen sus conocimientos particulares para hacer avanzar el criterio o la misión del empresario.

Autonomía limitada

Para explicar este aspecto del liderazgo empresarial, la EE explota los beneficios adaptativos de la descentralización aprovechando la relación entre la «autonomía limitada» de una empresa y la «autodeterminación» de un empleado (Siebert, Silver y Randolph 2004; Spreitzer 2008). La autonomía limitada se refiere a los aspectos estructurales del empoderamiento de la EE y se define por «las estructuras y prácticas organizativas que fomentan la acción autónoma, incluido el desarrollo de una visión clara, y la claridad respecto a los objetivos, los procedimientos de trabajo y las áreas de responsabilidad» (Seibert, Silver y Randolph 2004, 333; véase también Spreitzer 1996). En la literatura económica austriaca, esta autonomía limitada se ha descrito como una «jerarquía anidada» (Foss, Foss y Klein 2007, 1897) o «poliarquía» (Cowen y Parker 1997, 59). Estas descripciones tienen en común que la empresa está organizada en torno a una serie de unidades descentralizadas/parcialmente autónomas, a cada una de las cuales se le delega una autoridad decisoria que opera dentro del contexto y las limitaciones de una autoridad decisoria mayor (Cowen y Parker 1997; Foss, Foss y Klein 2007; Witt 1998).

Aunque la autonomía limitada de una empresa se organiza de forma similar a otros estudios o a la organización económica (Cowen y Parker 1997; Foss, Foss, y Klein 2007; Rigtering, Weitzel, y Muehlfeld 2019; Witt, 1998), este estudio añade que la profundidad/anchura de esta autonomía limitada está influida por los límites del juicio de los empresarios. Debido a los límites de la racionalidad limitada, las explicaciones de los costes de transacción argumentarían que el juicio de un empresario se enfrenta a costes crecientes al coordinar una especialización creciente de las tareas dentro de su jerarquía de decisiones. La profundidad de la autonomía limitada de una organización está influenciada por la medida en que estas tareas especializadas pueden integrarse verticalmente dentro de la autonomía limitada (véase también Bylund, 2016). Con los límites del juicio de un empresario, los líderes empresariales se enfrentan a crecientes dificultades para comprender las decisiones especializadas tomadas por los miembros inferiores o más profundos de su jerarquía de decisión, ya que las tareas de estos empleados están altamente especializadas para las circunstancias y desafíos únicos de su entorno de trabajo local. Como resultado, los esfuerzos de un empresario por instituir una autonomía limitada están sujetos a rendimientos decrecientes que limitan la profundidad de las actividades especializadas que pueden integrarse en esta autonomía limitada. Además, los límites del juicio de un empresario también influyen en la amplitud o el alcance de las actividades de la autonomía limitada de una empresa. La amplitud o el alcance de una autonomía limitada consiste en la diversidad de actividades especializadas en la jerarquía de decisiones de una empresa. Bylund (2016) sostiene que esta diversidad de actividades especializadas puede presentar interdependencias o sinergias que son difíciles de conocer para el empresario. Por tanto, la amplitud del alcance de estas actividades experimentadas está limitada por la capacidad del empresario para descubrir las interdependencias o sinergias entre ellas. Por lo tanto, como la EE de un empresario se ve afectada por su juicio, los esfuerzos de un empresario por instituir una autonomía limitada están sujetos a limitaciones cognitivas que restringen la profundidad/anchura de esta autonomía limitada.

Al reconocer estos límites en los esfuerzos de potenciación estructural de un empresario, la autonomía limitada se distingue de otras formas de organización descentralizadas, como la estructura organizativa de forma M de Oliver E. Williamson (1975). La organización en forma de M de Williamson (1975) hace hincapié en una estructura de conocimiento altamente diversificada en la que las unidades no están relacionadas con las actividades de otras. Con esta autonomía, los empleados de cada unidad compiten contra otros por los fondos de la empresa. Aunque esta competencia ofrece un medio para reproducir el proceso del mercado externo, los objetivos de las unidades tienen prioridad sobre los objetivos corporativos (Cowen y Parker, 1997). Por el contrario, las unidades de una autonomía limitada se guían y dirigen por los límites del juicio de un empresario. Para conservar la racionalidad limitada del empresario, el líder empresarial instituye una autonomía limitada en la que la profundidad y la amplitud de las actividades de la unidad se limitan a las actividades relacionadas con la misión o el juicio del empresario. Por lo tanto, en consonancia con Cowen y Parker (1997), los límites del juicio del empresario dan lugar a una autonomía limitada en la que la profundidad/anchura de las actividades de una unidad muestran una coherencia o relación que no existe en la estructura de la forma M de Williamson.

Autonomía limitada y autodeterminación

Bajo una autonomía limitada, los empleados participan en una autodeterminación que aprovecha los beneficios adaptativos de la descentralización de forma coherente con la misión o el criterio del empresario. En concreto, la autonomía limitada reduce las ambigüedades que rodean las expectativas y el alcance de la autoridad de decisión de un empleado (Spreitzer 1996). Esta reducción de la ambigüedad es importante, porque «si las personas no conocen el alcance de su autoridad y lo que se espera de ellas, dudarán en actuar (es decir, la falta de autodeterminación) y, por tanto, se sentirán incapaces de marcar la diferencia (es decir, la falta de impacto)» (Spreitzer 1996, 487). Esta reducción de la ambigüedad ofrece a los empleados una clara delimitación de su autoridad para tomar decisiones, promoviendo un mayor sentido de autodeterminación que evita la resistencia al cambio que suele darse en las burocracias organizativas (Spreitzer 1996), al dar a los empleados una mayor autoridad para recurrir a su conocimiento de las particularidades para hacer frente a los retos y expectativas de su trabajo. Los estudios encuentran que esta autodeterminación puede aumentar la resiliencia de un empleado en su toma de decisiones y promover una mayor recursividad para buscar recursos y experiencias locales (Henao-Zapata y Peirὀ 2018; Spreitzer 1996). Esta resiliencia y recursividad sugieren que los empleados recurrirán a su conocimiento de las particularidades para obtener una comprensión íntima de sus condiciones de trabajo locales. Esta comprensión localizada, a su vez, aumenta la capacidad del empleado para adaptarse a las circunstancias cambiantes de su trabajo. A diferencia de los comportamientos improductivos descritos por Foss et al. (2007), la autodeterminación de un empleado está limitada por la autonomía limitada de la empresa. Es decir, una autonomía limitada ofrece una clara delimitación de la autoridad delegada para la toma de decisiones de un empleado en la que su autodeterminación está limitada a sus condiciones locales.

Por ejemplo, las influencias conjuntas de la autonomía limitada y la autodeterminación pueden explicarse en términos de la estrategia de «gestión basada en el mercado» de Koch Industries (Cowen y Parker 1996; véase también Klein 1996). Esta estrategia de gestión implica la comunicación de la misión corporativa a cada unidad de negocio y la delegación de una autoridad de toma de decisiones a cada unidad en apoyo de esta misión corporativa. Esta delegación de la toma de decisiones ofrece un tipo de «autonomía limitada» en la que se da a las unidades discreción para determinar las misiones a nivel de unidad que guían a sus empleados para tomar decisiones diarias que apoyan la misión corporativa (Cowen y Parker 1997). En cuanto a los aspectos autodeterminantes de la capacitación psicológica, la gestión basada en el mercado de Koch también implica la adopción de una estructura de gestión matricial en la que los empleados dependen de los altos directivos de las distintas unidades. Con esta gestión matricial, los empleados son «responsables en última instancia ante el consumidor de los productos de la empresa y ante la misión de la misma, más que ante una persona concreta conocida como «jefe» (Cowen y Parker 1997, 50-51). Aunque no podemos evaluar directamente los aspectos psicológicos de la autodeterminación de un empleado, la estructura matricial de Koch ofrece un medio para que los empleados hagan valer su autodeterminación a la hora de responder a las necesidades de los clientes de la empresa. Además, Koch Industries también ofrece una compensación que recompensa a los empleados por desarrollar productos y servicios que promueven la misión de la empresa. Estos recursos proporcionan oportunidades que afirman la autodeterminación de los empleados. En consecuencia, al aprovechar conjuntamente los aspectos de autonomía y autodeterminación de la EE, estas prácticas de empoderamiento permiten a los empleados aprovechar los beneficios adaptativos de la descentralización de manera que también promuevan la misión o el criterio del empresario (véase también Cowen y Parker 1997).

Proposición 3: el empoderamiento empresarial que implica una práctica de ES de autonomía limitada influye positivamente en la PE de un empleado al desarrollar una autodeterminación que se adapta a la misión o a los juicios del empresario.

Amplio intercambio de información y competencias

Además, la ES ofrece un empoderamiento estructural y psicológico que aprovecha los beneficios descentralizados de la innovación. En concreto, una política de ES que implique un amplio intercambio de información puede capacitar psicológicamente a los empleados para instituir nuevas ideas en sus tareas laborales al promover un sentimiento de competencia. Este amplio intercambio de información implica compartir la estrategia de una organización con todos los miembros de su jerarquía de decisión (Spreitzer 1996). Por ejemplo, el director general de Kellogg's, Carlos Gutiérrez, instituyó una estrategia de valor añadido que diferenciaba los productos de Kellogg's de un mercado de cereales cada vez más competitivo. El Sr. Gutiérrez tuvo éxito en la aplicación de esta estrategia de valor añadido, porque fue capaz de relacionar esta estrategia de diferenciación con las demandas y objetivos específicos del trabajo de cada empleado de su organización (Boyle 2004). Los estudios sobre el empoderamiento revelan que este amplio intercambio de información aumenta el sentido y el propósito de los empleados, porque éstos pueden ver el «panorama general» y comprender mejor cómo su trabajo encaja en la visión o misión más amplia de su organización (Siebert, Silver y Randolph 2004; Spreitzer 1996). Además, los estudios demuestran que este mayor sentido y propósito puede aumentar el sentimiento de competencia de los empleados (Gagne y Deci 2005; Siebert, Silver y Randolph 2004; Spreitzer 1996). Esta competencia es importante para instituir nuevas ideas e innovaciones, porque aumenta la percepción de los empleados de que sus ideas implementadas tendrán éxito y tendrán un impacto significativo en los objetivos futuros de su organización (Gagne y Deci 2005; Henao-Zapata y Peirὀ 2018; Seibert et al. 2004).

Dado que los empresarios suelen ser admirados por su visión, una EE que implique un amplio intercambio de información potencia psicológicamente la competencia de los empleados para participar en innovaciones que hagan realidad esta visión. En concreto, un amplio intercambio de la visión de un empresario ofrece a los empleados un mayor contexto en el que entender cómo su conocimiento de los detalles puede ayudar a realizar la visión de un empresario. Esta comunicación es importante, porque un empleado que no entienda cómo su conocimiento de los detalles encaja en la visión del empresario puede crear problemas de coordinación (Witt 1998). Cada empleado tratará de utilizar su conocimiento de los detalles sin tener en cuenta su impacto en los demás. Como resultado, esta toma de decisiones autónoma introduce conflictos en la aplicación de las innovaciones que harían realidad la visión del empresario (véase también Foss, Foss y Klein 2007). Para evitar estos conflictos, los empleados deben desarrollar una comprensión compartida de la visión del empresario (Spreitzer 1996; Witt 1998). Esta comprensión compartida es coherente con los aspectos comunicativos de la descentralización de Hayek (1945), que postula que el conocimiento de los empleados de los particulares debe entenderse en el contexto de un sistema de información más amplio (véase también Witt 1998). Sin embargo, como Hayek (1945) se basa en el sistema de precios para comunicar los objetivos de este sistema más amplio, no tiene en cuenta los sistemas de comunicación que apelan a las motivaciones intrínsecas de un empleado. La EE aborda esta carencia. Una EE que implique compartir ampliamente la visión de un empresario con todos los miembros de su organización (como la estrategia de Gutiérrez en Kellogg's), potencia psicológicamente el sentimiento de competencia de un empleado. Este empoderamiento se produce porque la comprensión compartida alinea el conocimiento de los empleados sobre los detalles con la visión del empresario (Witt, 1998) y, por tanto, aumenta la sensación de competencia de los empleados, de que su conocimiento de los detalles puede tener un impacto en la realización de la visión del empresario. Esta competencia estimula la creatividad de los empleados para que utilicen sus conocimientos particulares para desarrollar nuevas ideas en sus trabajos.

Por ejemplo, 3M puso en marcha un nuevo producto que comenzó con una queja en su división de atención al cliente. El empleado buscó una solución realizando su propia investigación y luego volvió a ponerse en contacto con el cliente para ver si la solución era un remedio adecuado (Rubinson 2009). Esto es coherente con el hallazgo de los estudios de que los empleados empoderados tienden a participar en una mayor creatividad e innovación (Gagne y Deci 2005; Henao-Zapata y Peirὀ 2018; Kuvaas et al. 2017; Zhang y Bartol 2010). Sin embargo, a diferencia de estos estudios, que se centran en los aspectos psicológicos del empoderamiento, este estudio sostiene que un amplio intercambio de visiones del emprendedor empodera la competencia de los empleados para utilizar su conocimiento de las particularidades para descubrir soluciones novedosas que harían realidad la visión del emprendedor. Esto es coherente con J. P. C. Rigtering, G. U. Weitzel y K. Muehlfeld (2019), quienes sostienen que los directivos y empleados de menor nivel recurren a sus conocimientos específicos del dominio para poner en práctica nuevas ideas empresariales. Por lo tanto, argumentan, la tarea de los líderes corporativos es «enmarcar contextualmente» estos esfuerzos innovadores de nivel inferior para alinearse con la visión corporativa. Este estudio sostiene que la práctica de la SE de compartir ampliamente la información y su influencia en la competencia de un empleado puede contribuir a un encuadre contextual en el que el empresario sea capaz de explotar los beneficios descentralizados de la innovación.

Proposición 4: el empoderamiento empresarial que implica una práctica de SE de amplio intercambio de información influye positivamente en la EP de un empleado al desarrollar su competencia para innovar en actividades que promueven la misión o el criterio del empresario.

DEBATES Y CONCLUSIONES

Dado que el éxito de los empresarios se atribuye a menudo a su capacidad para identificar oportunidades de mercado desapercibidas, el descubrimiento de oportunidades dentro de la organización interna de una empresa sigue siendo poco estudiado en la economía austriaca y en la investigación sobre el emprendimiento (véase Álvarez, Barney y Anderson 2013). Sin embargo, la investigación sobre el liderazgo ha reconocido ampliamente que los empleados son fundamentales para el éxito de una organización y, por lo tanto, la tarea de un líder es capacitar a sus empleados para lograr este éxito. Esta distinción fue reconocida anteriormente por el trabajo seminal de Chester I. Barnard (1938) sobre el liderazgo. Sostuvo que la tarea por excelencia de un líder es comunicar y potenciar un propósito común a sus empleados. Se ha desarrollado un concepto de empoderamiento empresarial en el que las oportunidades de empoderamiento de los empleados se utilizan para resolver un problema interno de conocimiento hayekiano. En esta solución al problema hayekiano interno, la tarea del empresario como líder es potenciar estructural y psicológicamente a sus empleados para liberar su potencial latente. Las dimensiones estructural y psicológica de la EE motivan a los empleados a utilizar sus conocimientos particulares para descubrir los beneficios adaptativos e innovadores de la descentralización. La EE tiene tres implicaciones para la economía austriaca y la investigación empresarial.

En primer lugar, según las explicaciones económicas austriacas, la adaptación y la innovación se explican en gran medida en términos de procesos a nivel de mercado. Como resultado, los procesos de adaptación e innovación de una organización siguen entendiéndose generalmente como una «caja negra» (Kirzner 2019). La EE ofrece una dirección para que los economistas austriacos «abran» esta caja negra en la que la capacidad de adaptación e innovación de una empresa se atribuye a los aspectos estructurales y psicológicos del concepto de EE. La EE introduce un proceso de adaptación e innovación que es endógeno al conocimiento de los empleados. Este proceso endógeno subraya que, aunque el éxito de una empresa se atribuye en gran medida a las ideas inspiradoras de su empresario, el éxito de una empresa también puede provenir de quienes participan en la ejecución de estas ideas. Esto se debe a que los empleados son los que mejor conocen los retos que rodean la aplicación de las ideas de su líder. En términos más generales, este conocimiento de las particularidades ofrece a los empleados una posición única para adaptar e innovar actividades que concilien los retos de sus tareas laborales con las ideas y objetivos del empresario. La utilización de este conocimiento abre la caja negra del empresariado austriaco, en la que la adaptación e innovación de una organización se explica por un proceso descentralizado que no puede ser centralizado por el liderazgo del empresario (véase también Shane 2000).

Más fundamentalmente, la utilización por parte de la EE del conocimiento de los particulares por parte del empleado ofrece una descentralización que apela a la visión abierta de Mises sobre el espíritu empresarial (Salerno 1993). Al resolver el problema hayekiano interno, la EE ofrece un cálculo económico en el que el conocimiento de los particulares por parte del empleado se utiliza para determinar una asignación de recursos internos que satisfaga las necesidades de los consumidores de una empresa. Dado que las necesidades de los consumidores evolucionarán continuamente, la solución de EE al problema interno hayekiano ofrece un cálculo económico que evoluciona con las necesidades cambiantes del consumidor. En consonancia con Mises, la EE dará lugar a un cálculo económico en el que esta asignación cambiante de recursos internos puede no converger hacia un resultado de equilibrio (véase también Salerno 1993). La EE ofrece así una alternativa a las explicaciones de alerta del proceso de mercado.

En segundo lugar, y relacionado con lo anterior, dado que el concepto de EE tiene una orientación claramente proactiva, la EE introduce una «deliberación» que no se encuentra en las explicaciones empresariales de alerta (Kirzner 2019). A diferencia de Kirzner (2019), las dimensiones estructural y psicológica de la EE implican una búsqueda que requiere un compromiso deliberado del tiempo y los esfuerzos del empresario. El empoderamiento estructural requiere que el empresario instituya prácticas que proporcionen a los empleados la oportunidad, la información y el apoyo para realizar su potencial latente. Dado que estas políticas implican la redistribución del poder en la jerarquía de una organización, es probable que los miembros supervisores de esta jerarquía se resistan a dichas políticas, porque socavan su posición de poder e influencia (Argyris 1998; Bendahan et al. 2015). Por lo tanto, es probable que un empresario que instituya estas políticas de ES invierta un tiempo y un esfuerzo considerables en superar esta resistencia.4 Con este compromiso de esfuerzo, la ES introduce una deliberación que es especialmente relevante para abordar los recientes debates en torno a las reivindicaciones de un empresario en el proceso de creación de riqueza. Por ejemplo, una representante de Nueva York, Alexandria Ocasio-Cortez, argumentó que los empresarios ricos no merecían su riqueza porque «se sentaban en los sofás, mientras que a miles de personas se les pagaban salarios de esclavos modernos». EE argumenta que debido al compromiso de recursos que requiere el proceso de empoderamiento estructural y psicológico, los empresarios tienen un derecho directo a dicha riqueza. Dicho de otro modo, EE defiende un sistema de ética de Friedman (véase también Bylund 2019, Kirzner 2019) que justifica la riqueza de un empresario sobre la base de que ha contribuido con recursos al empoderamiento de sus factores de producción (es decir, los empleados). Por lo tanto, a diferencia del rechazo de Kirzner (2019) al sistema de ética de Friedman, EE sostiene que los empresarios tienen una reivindicación moral legítima en el proceso de creación de riqueza, porque esta creación de riqueza se basa en que un empresario desarrolla una relación deliberada con sus factores de producción (véase también Bylund 2016).

En tercer y último lugar, el concepto de EE ofrece un tipo de juicio que es importante para explicar la organización interna de una empresa. La EE apela a un juicio que no se ocupa principalmente de desarrollar una asignación interna de recursos que reduzca el coste de las transacciones en el mercado. En cambio, la EE apela a un juicio en el que la tarea del líder empresarial es organizar la estructura interna de toma de decisiones de una empresa en la que los empleados utilizan su conocimiento de los detalles para avanzar en el juicio del empresario. Además, los empresarios suelen ser vistos como líderes visionarios. Pero los empresarios tienen la responsabilidad de liderazgo no sólo de articular una visión convincente a sus empleados, sino también de capacitar a sus empleados para realizar esta visión. El concepto de EE ofrece un tipo de juicio en la realización de las visiones empresariales. Este juicio implica esfuerzos para organizar la estructura de comunicación interna de una empresa y proporcionar motivaciones psicológicas adecuadas que capaciten a los empleados para realizar su visión empresarial. La implicación de este proceso de creación de riqueza es que la EE favorece una explicación más creativa de las oportunidades empresariales (Álvarez y Busenitz 2001) en la que las oportunidades surgen gracias a los esfuerzos de empoderamiento del empresario. Sin embargo, la EE no implica un rechazo de las oportunidades de arbitraje de precios de la iniciativa empresarial de alerta, porque la iniciativa empresarial de alerta y la EE se ocupan de resolver problemas de conocimiento diferentes. La EE hace hincapié en un enfoque claramente empresarial para resolver el problema interno de Hayek. Este enfoque a nivel de empresa argumenta que el potencial inherente de un empleado no puede ser plenamente aprovechado por el sistema de precios externo. Por el contrario, la alerta hace hincapié en el descubrimiento de oportunidades de arbitraje de precios a nivel de mercado y, por lo tanto, se basa en precios que no pueden revelar el potencial latente de un empleado. Una dirección importante para la investigación de la economía austriaca es examinar ambas formas de emprendimiento, ya que abordan diferentes aspectos del proceso de descubrimiento empresarial.

  • 1. Según Bylund (2020), la existencia de una empresa se explica por un simple reordenamiento de sus términos donde Mktg Cost > Ae-As.
  • 2. También hay que señalar que el trabajo de Bylund (2020) se basa en una interpretación de las ideas originales de Coase. Este trabajo implica la formulación de la teoría de Coase y esta formulación no debe confundirse con las contribuciones originales o seminales de Coase. Bylund (2016) ofrece una alternativa a la teoría de Coase
    3.Ver https://www.toyota.com/usa/environment/.
  • 3. Ver https://www.toyota.com/usa/environment/.
  • 4. Un revisor ha señalado que una vez que un empresario ha instituido estas formas estructurales y psicológicas de capacitación, es probable que no persista esta resistencia al cambio. Es decir, el objetivo último de la EE es capacitar a los empleados para que actúen de acuerdo con la misión o el criterio del empresario. Por lo tanto, es de esperar que haya poca resistencia por parte de los empleados una vez que el empresario haya instituido los esfuerzos individuales y conjuntos de la EE.
Note: The views expressed on Mises.org are not necessarily those of the Mises Institute.
Author:

Contact Desmond Ng

Desmond Ng (dng@tamu.edu) is associate professor of agribusiness and strategy management at Texas A&M University.

References

Alvarez, Sharon A., y Lowell W. Busenitz. 2001. “The Entrepreneurship of Resource-ased Theory.” Journal of Management 27, no. 6: 755–75.

Alvarez, Sharon A., Jay B. Barney, y Philip Anderson. 2013. “Forming and Exploiting Opportunities: The Implications of Discovery and Creation Processes for Entrepreneurial and Organizational Research.” Organization Science 24, no. 1: 301–17.

Argyris, Chris. 1998. “Empowerment: The Emperor’s New Clothes.” Harvard Business Review, May–June 1998, 98–105.

Ashford, Susan J., y Sim B. Sitkin. 2019. “From Problems to Progress: A Dialogue on Prevailing Issues in Leadership Research.” Leadership Quarterly 30, no. 4: 454–60.

Barnard, Chester I. 1938. The Functions of the Executive. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

Bendahan, Samuel, Christian Zehnder, François P. Pralong, and John Antonakis. 2015. “Leader Corruption Depends on Power and Testos­terone.” Leadership Quarterly 26, no. 2: 101–22.

Boyle, Matthew. 2004. “The Man Who Fixed Kellogg Stale Offerings. Soggy Profits. Carlos Gutierrez Inherited Both When He Got the Top Job at the Cereal Giant. But Look at It Now.” Fortune, Sept. 6, 2004. https://money. cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2004/09/06/380333/ index.htm

Bylund, Per L. 2016. “Financing, Ownership, and Boundaries of the Firm.” Pp. 107–120 in The Problem of Production, a New Theory of the Firm, ed. Per L. Bylund. New York: Routledge.

———. 2019. “The Austrian Free Enterprise Ethic: A Mengerian Comment on Kirzner (2019).” Review of Austrian Economics. https://doi.org/10.1007/ s11138–019–00496–3.

———. Forthcoming. “The Firm vs. The Market: Dehomogenizing the Transaction Cost Theories of Coase and Williamson.” Strategic Management Review.

Coase, R. H. 1937. “The Nature of the Firm.” Economica 4, no. 16: 386–405.

Conger, Jay A., y Rabindra N. Kanungo. 1988. “The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice.” Academy of Management Review 13, no. 3: 471–82.

Cowen, Tyler, y David Parker. 1997. Markets in the Firm: A Market-Process Approach to Management. London: Institute of Economic Affairs.

Elert, Niklas, y Magnus Henrekson. 2019. “The Collaborative Innovation Bloc: A New Mission for Austrian Economics.” Review of Austrian Economics 32, no. 4: 295–320.

Eva, Nathan, Mulyadi Robin, Sen Sendjaya, Dirk van Dierendonck, y Robert C. Liden. 2019. “Servant Leadership: A Systematic Review and Call for Future Research.” Leadership Quarterly 30, no. 1: 111–32.

FastCo Works. 2019. “Meaningful Innovation Driven by Culture.” Fast Company, Aug. 6, 2019. https://www.fastcompany.com/90377786/ meaningful-innovation-driven-by–culture.

Foss, Nicolai J. 1997. “Austrian Economics and the Theory of the Firm.” Working paper, Department of Industrial Economics and Strategy 97–3, March 18, 2020. https://openarchive.cbs.dk/bitstream/ handle/10398/7210/wp97-3.pdf?sequence=1.

Foss, Nicolai J., y Peter G. Klein. 2012. Organizing Entrepreneurial Judgement a New Approach of the Firm. New York: Cambridge University Press.

Foss, Nicolai J., y Peter G. Klein. 2010. “Alertness, Action, and the Antecedents of Entrepreneurship.” Journal of Private Enterprise, 25, no. 2: 145–64.

———. 2016. “Entrepreneurial Discovery or Creation? In Search of the Middle Ground.” Academy of Management Review 42, no. 4: 733–36.

Foss, Kirsten, Nicolai J. Foss, y Peter G. Klein. 2007. “Original and Derived Judgement: An Entrepreneurial Theory of Economic Organi­zation.” Organization Studies 28, no. 12: 1893–1912.

Gagné, Marylène, y Edward L. Deci. 2005. “Self–determination Theory and Work Motivation.” Journal of Organizational Behavior 26, no. 4: 331–62.

Govindarajan, Vijay, y Srikanth Srinivas. 2013. “The Innovation Mindset in Action: 3M Corporation.” Harvard Business Review, Aug. 6, 2013. https://hbr.org/2013/08/the-innovation-mindset-in-acti-3.

Hargadon, Andrew, y Robert I. Sutton. 1997. “Technology Brokering and Innovation in a Product Development Firm.” Administrative Science Quarterly 42 no. 4: 716–49

Hayek, F. A. 1945. “The Use of Knowledge in Society.” American Economic Review 35, no. 4: 519–30.

———. 1952. Counter-revolution of Science: Studies on the Abuse of Reason. Glencoe, Ill.: Free Press.

Henao–Zapata, Daniel, y José M. Peiró. 2018. “The Importance of Empowerment in Entrepreneurship.” Pp. 185–206 in Inside the Mind of the Entrepreneur: Cognition, Personality Traits, Intention, and Gender Behavior, ed. Ana Tur Porcar and y Domingo Ribeiro Soriano. Cham, Switzerland: Springer.

Judge, Timothy A., Ronald F. Piccolo, Nathan P. Podsakoff, John C. Shaw, y Bruce L. Rich. 2010. “The Relationship between Pay and Job Satisfaction: A Meta-Analysis of the Literature.” Journal of Vocational Behavior 77: 157–67.

Kirzner, Israel M. 1979. Perception, Opportunity, and Profit: Studies in the Theory of Entrepreneurship. Chicago: University of Chicago Press.

———. 2009. “The Alert and Creative Entrepreneur: A Clarification.” Small Business Economics 32, no. 2: 145–52.

———. 2019. “The Ethics of Pure Entrepreneurship: An Austrian Economics Perspective.” Review of Austrian Economics 32, no. 2: 89–99.

Klein, Peter G. 1996. “Economic Calculation and the Limits of Organi­zation.” Review of Austrian Economics 9, no. 2: 3–28.

Klein, Peter G., y Per L. Bylund. 2014. “The Place of Austrian Economics in Contemporary Entrepreneurship Research.” Review of Austrian Economics 27, no. 3: 259–79.

Kollman, Ken, John H. Miller, and Scott E. Page. 2000. “Decentralization and the Search for Policy Solution.” Journal of Law, Economics, and Organization 16 no. 1: 102–28.

Kruse, Kevin. 2015. “How Chick-fil-A Created a Culture That Lasts.” Forbes, Dec. 8, 2020. https://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2015/12/08/ how-chick-fil-a-created-a-culture-that-lasts/#e0458613602e.

Kuvaas, Bård, Robert Buch, Antoinette Weibel, Anders Dysvik, y Christina G. L. Nerstad. 2017. “Do Intrinsic and Extrinsic Motivation Relate Differently to Employee Outcomes?” Journal of Economic Psychology 61: 244–258.

Lee, Allan, Sara Willis, y Amy Wei Tian. 2018. “When Empowering Employees Works, and When It Doesn’t.” Harvard Business Review, Mar. 2, 2018. https://hbr.org/2018/03/when-empowering-employees-works-and-when-it-doesnt.

Lee, Choonwoo, Kyungmook Lee, y Johannes M. Pennings. 2001. “Internal Capabilities, External Networks, and Performance: A Study on Technology-Based Ventures.” Strategic Management Journal 22, no. 6–7: 615–40.

Lee, Mushin, and Joon Koh. 2001. “Is Empowerment Really a New Concept?” International Journal of Human Resource Management 12, no. 4: 684–95.

Liu, Dong, Hui Liao, y Raymond Loi. 2012. “The Dark Side of Lead­ership: A Three-Level Investigation of the Cascading Effect of Abusive Supervision on Employee Creativity.” Academy of Management Journal 55, no. 5: 1187–1212.

Lubit, Roy. 2002. “The Long-Term Organizational Impact of Destructively Narcissistic Managers.” Academy of Management Executive 16, no. 1: 127–38.

Mohanty, Manoranjan. 1995. “On the Concept of ‘Empowerment.’” Economic and Political Weekly 30, no. 24: 1434–36.

Petrone, Paul. 2014. “How Chick-fil-A Hires: The Christian Way.” Business 2 Community, July 26, 2014. https://www.business2community.com/ human-resources/chick-fil-hires-christian-way-0956114.

Richardson, Hettie A., Robert J. Vandenberg, Terry C. Blum, y Paul M. Roman. 2002. “Does Decentralization Make a Difference for the Organization? An Examination of the Boundary Conditions Circum­scribing Decentralized Decision-Making and Organizational Financial Performance.” Journal of Management 28, no. 2: 217–44.

Rigtering, J. P. C., G. U. Weitzel., y K. Muehlfeld. 2019. “Increasing Quantity without Compromising Quality: How Managerial Framing Affects Intrapreneurship.” Journal of Business Venturing 34, no. 2: 224–41.

Rubinson, Joel. 2009. “Innovating Innovation: The Best Ideas Can Come from Anywhere.” Fastcompany.com. Accessed March 18th, 2020. https://www.fastcompany.com/1296086/innovating–innovation– best–ideas–can–come–anywhere

Ryan, Richard M., y Edward I. Deci. 2000. “Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions.” Contemporary Educational Psychology 25, no. 1: 54–67.

Sarasvathy, Saras D. 2001. “Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency.” Academy of Management 26, no. 2: 243–63.

Salerno, Joseph T. 1993. “Mises and Hayek Dehomogenized.” Review of Austrian Economics 6, no. 2: 113–46.

Schyns, Birgit, y Jan Schilling. 2013. “How Bad Are the Effects of Bad Leaders? A Meta-Analysis of Destructive Leadership and Its Outcomes. Leadership Quarterly 24, no. 1: 138–58.

Shamir, Boas, Robert J. House, and Michael B. Arthur. 1993. “The Moti­vational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory.” Organization Science 4, no. 4: 513–668.

Siebert, Scott E., Seth R. Silver, y W. Alan Randolph. 2004. “Taking Empowerment to the Next Level: A Multiple-Level Model of Empow­erment, Performance, and Satisfaction.” Academy of Management Journal 47, no. 3: 332–49.

Shane, Scott. 2000. “Prior Knowledge and the Discovery of Entrepreneurial Opportunities.” Organization Science 11, no. 4: 448–69.

Shane, Scott, y Venkataraman, S. 2000. “The Promise of Entrepre­neurship as a Field of Research.” Academy of Management Review 25, no. 1: 217–26.

Spreitzer, Gretchen M. 1995. “Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation.” Academy of Management Journal 38, no. 5: 1442-1465.

Spreitzer, Gretchen M. 1996. “Social Structure Characteristics of Psycho­logical Empowerment.” Academy of Management Journal 39, no. 2: 483–504.

———. 2008. “Taking Stock: A Review of More Than Twenty Years of Research on Empowerment at Work.” Pp. 54–72 in Micro Approaches, ed. Cary L. Cooper and Julian Barling. Vol. 1 of The SAGE Handbook of Organizational Behavior. Thousand Oaks, Calif.: SAGE.

Sullivan, Diane M., y Matthew R. Marvel. 2011. “Knowledge Acquisition Network Reliance, and Early-Stage Technology Venture Outcomes.” Journal of Management Studies 48: 1170–93.

Witt, Ulrich. 1998. “Imagination and Leadership—The Neglected Dimension of an Evolutionary Theory of the Firm.” Journal of Economic Behavior and Organization, 35, no. 2: 161–77.

———. 1999. “Do Entrepreneurs Need Firms? A Contribution to a Missing Chapter in Austrian Economics.” Review of Austrian Economics 11: 99–109.

Williamson, Oliver E. 1975. Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New York: Free Press.

Yu, Tony Fu-Lai. 2001. “Entrepreneurial Alertness and Discovery.” Review of Austrian Economics 14, no. 1: 47–63.

Zhang, Xiaomeng, y Kathryn M. Bartol. 2010. “Linking Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence of Psycho­logical Empowerment, Intrinsic Motivation, and Creative Process Engagement.” Academy of Management Review 53, no. 1: 107–28.

———. 2020. “The Entrepreneurial Opportunity Construct: Dislodge or Leverage?” Academy of Management Perspectives 34, no. 3. https:// journals.aom.org/doi/epdf/10.5465/amp.2017.0162.

Zahra, Shaker A. 2008. “The Virtuous Cycle of Discovery and Creation of Entrepreneurial Opportunities.” Strategic Entrepreneurship Journal 2, no. 3: 243–57.

Cite This Article

Desmond Ng, "Entrepreneurial Empowerment: You Are Only as Good as Your Employees," Quarterly Journal of Austrian Economics 23, no. 3–4 (Fall/Winter 2020): 462–98.

When commenting, please post a concise, civil, and informative comment. Full comment policy here
Shield icon library