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Cinco procesos activos de la economía austriaca que ayudaron a Bob Luddy a construir uno de los negocios empresariales más exitosos de Estados Unidos

Etiquetas El EmprendedorEmpresarialidad

09/22/2020Hunter HastingsRobert L. Luddy

Bob Luddy es fundador y CEO de CaptiveAire (CaptiveAire.com), el líder del mercado estadounidense en sistemas de ventilación de cocinas comerciales. Es un negocio de más de 500 millones de dólares con más de 1.000 empleados y un historial de éxito de más de 40 años. Bob explica a Economics tor Entrepreneurs cómo estos principios de la economía austriaca, aplicados como procesos activos, jugaron un papel importante.

La ley de Say

La ley de Say es una propuesta fundamental en apoyo de un sistema de mercado impulsado por la producción en contraposición a una visión impulsada por el consumo. Es bastante difícil de interpretar y los resúmenes concisos como «la producción crea su propia demanda» y «la producción precede a la demanda» no ayudan mucho a los empresarios.

Bob Luddy no interpreta, aplica. Su fórmula de aplicación es la siguiente: la nueva oferta que se introduce en el mercado puede resolver problemas que hasta ahora no se han resuelto. En ese caso, la demanda resultará.

Puso este ejemplo: en los años ochenta, muchos de los efluentes nocivos de la cocina de un restaurante se escapaban a la cocina y a veces incluso al comedor. Esos efluentes podían contener cancerígenos, y como mínimo, son muy desagradables. Eso era un problema—pero era el statu quo.

Así que Bob pensó, en el modo de la ley de Say: si CaptiveAire podía resolver ese problema, y llevar la solución al mercado a un precio aceptable, la demanda (es decir, muchos clientes) le seguiría. Eso resultó ser exactamente correcto.

Implícito en esta fórmula, por supuesto, está la atención a las señales del mercado en relación con los problemas no resueltos, un proceso de diseño de solución de problemas, y una capacidad de comunicación e interacción con el cliente para informar al mercado de la nueva solución. La ley de Say se aplica, pero no de forma aislada de otras acciones empresariales. Esas acciones, nos dice Bob, incluyen la exactitud y la integridad en la solución del problema, ya que muchos competidores pueden estar tratando de abordarlo al mismo tiempo. Los pequeños detalles pueden hacer una gran diferencia en la aplicación de la ley de Say.

Valor subjetivo

Muchos oyentes del podcasts se han preguntado si el concepto de valor subjetivo—que sostiene que es la evaluación subjetiva y emocional por parte de los clientes de una oferta empresarial lo que determina su aceptación en el mercado—se aplica por igual en los mercados B2B que en los B2C. ¿No es el valor subjetivo más relevante para las elecciones de los consumidores en cuanto a la moda y la comida que para las elecciones de los clientes empresariales en cuanto a los servicios de los vendedores y proveedores?

La respuesta de Bob: La subjetividad del valor es muy, muy clara, y se refuerza en el mercado todos los días.

Usó el ejemplo de llevar un sistema de ventilación integrado a un restaurante. CaptiveAire podría tener éxito al explicar todos los problemas que va a resolver, su sostenibilidad, y todas las características y funciones relevantes. La finalización de una venta todavía se reduce a que el usuario evalúe subjetivamente el valor de intercambio, preguntando «¿Estoy dispuesto a pagar X cantidad de dinero para resolver estos problemas?» El cliente podría decir muy bien, «No, prefiero vivir con algunos de los problemas y partir con esa cantidad de dinero».

Bob enfatizó la importancia de las comunicaciones para abordar los desafíos planteados al calibrar la valoración de valor subjetivo. Una estrategia de «resolver todos los problemas» requiere comunicaciones claras al cliente de cómo CaptiveAire resuelve los problemas, para que el usuario pueda tomar una decisión completamente informada. «Si no nos comunicamos bien, el valor del producto en la mente del usuario puede ser menor. Así que parte de la cuestión de conseguir una mayor subjetividad de valor es tener una comprensión completa de lo que hace el producto». La comunicación clara es un componente del valor.

Ventaja comparativa

Hay una gran diferencia entre la ventaja competitiva y la ventaja comparativa. Bob lo explica así: la ventaja competitiva radica en esforzarse por proporcionar el mismo servicio y la misma solución de una manera mejor que un competidor. Tal ventaja puede ser alcanzable de vez en cuando, pero es temporal y bastante fácil de quitar por un competidor muy trabajador. Las señales del mercado son claras y no están ocultas, y le indican al competidor dónde debe mejorar y los incentivos para hacerlo son convincentes. Ninguna ventaja competitiva es sostenible a largo plazo.

La ventaja comparativa es diferente. Es una capacidad inigualable, a menudo construida a lo largo del tiempo mediante la acumulación de conocimientos y experiencias únicas y su aplicación en una estructura de capital única. Tal ventaja es a largo plazo, tal vez no absolutamente invencible, pero muy difícil de superar.

Bob citó un ejemplo fuera de su campo: la producción de vino en el Valle de Napa, California. «Si decides que quieres hacer vino y competir con Napa Valley, va a ser un camino difícil de recorrer».

En el caso de CapitveAire, «con el tiempo, hemos sido capaces de desarrollar esas tecnologías de diseño, técnicas, equipos automatizados y software, y cuando se unen todas esas cosas y se integran, obtenemos una gran ventaja comparativa. Es muy difícil de superar porque no es una sola cosa. Son muchas cosas, y todas están bien pensadas y han sido desarrolladas a lo largo de varios años».

Bob se refiere a un elemento importante de la ventaja comparativa de CaptiveAire como «técnica». Un ejemplo es «doblar el metal en tiempo real y apilarlo dinámicamente en la línea de montaje», lo que resulta en la eliminación del inventario, y en un tiempo de entrega muy rápido. Es la metodología única de CaptiveAire, desarrollada a lo largo de muchos años. Los competidores pueden intentar emularlo, pero fracasan. Es una ventaja comparativa.

Costo de oportunidad

El costo de cualquier elección o decisión incluye su costo de oportunidad: qué opción debe ser rechazada o abandonada para hacer la elección que prefiera.

Bob explica: Entender el costo de oportunidad significa rechazar las oportunidades que desviarían los recursos y, en cambio, centrarse en obtener la mejor utilización posible de sus recursos humanos, y hacer las soluciones más sostenibles, que van a ahorrar tiempo y dinero durante un período de tiempo. Hacemos 10 categorías principales de productos. No más. Mantener esos productos al precio correcto, a un alto nivel de rendimiento y sostenibilidad requiere todo nuestro tiempo. Así que, si desviamos algo de ese tiempo, los costos de oportunidad podrían hacer que fracasáramos en nuestra misión más importante.

Dio el ejemplo de una línea de negocio que requería una extensa personalización. El beneficio de la personalización es que cada cliente siente que disfruta de un valor único. El costo de oportunidad es que es imposible ser todas las cosas para todas las personas—absorbe demasiado tiempo y demasiados recursos. CaptiveAire abordó el problema del costo de oportunidad sustituyendo la personalización por el ajuste por software de ciertas entradas clave como el voltaje y la fase. Encontraron que esta solución podía abordar eficazmente el 95% de la flexibilidad solicitada por el cliente. Mientras los competidores preguntaban, «Sólo díganos lo que quiere, lo resolveremos» y gastaban recursos para responder, CaptiveAire pudo mantenerse enfocado en su misión principal y en sus productos y servicios principales.

Cada oportunidad que se presenta en el camino de una empresa debe ser examinada a través de la lente del costo de oportunidad. Los austriacos ven el costo de oportunidad como un proceso activo, de la misma manera que ven el valor y la asignación de recursos y precios y muchos otros elementos de los negocios.

Fijación de precios

La fijación de precios es un proceso de descubrimiento. Al mismo tiempo, es un elemento de la estrategia de negocios. Bob tomó una decisión estratégica desde el principio de poner un precio «más bajo que el mercado», mientras buscaba la más alta calidad. El mercado informa a CaptiveAire de cuál es la norma de precios, y por lo tanto qué es «más bajo que el mercado». La parte del descubrimiento es: cuán bajo ir para maximizar las ventas de la unidad y los ingresos. La segunda parte de la teoría de precios austriaca es que los productores eligen sus propios costos. Bob eligió buscar formas de mantener los costos lo suficientemente bajos para sostener su estrategia de precios y calidad, lo que lo llevó a la eficiencia, automatización, velocidad, reducción de inventario, alta tecnología y sensibilidad al costo de oportunidad que caracterizan a CaptiveAire.

El precio, el costo y el beneficio están integrados en una fórmula estratégica que se pone a prueba cada día por la voluntad del cliente de pagar el precio de la alta calidad.

 

Recursos adicionales

«Bob Luddy’s Effectuation Process» (PDF): Mises.org/E4E_84_PDF1

«Five Active And Integrated Processes Of Austrian Economics» (PDF): Mises.org/E4E_84_PDF2

Entrepreneurial Life: The Path From Startup to Market Leader por Bob Luddy: Mises.org/E4E_84_Book

Note: The views expressed on Mises.org are not necessarily those of the Mises Institute.
Authors:

Hunter Hastings

Hunter Hastings is a member of the Mises Institute, Business Consultant, and co-chair of the Rescue California Educational Foundation. He is also host of the Economics for Entrepreneurs podcast. You can find Hunter’s writings on entrepreneurship at hunterhastings.com.

Contact Robert L. Luddy

Robert Luddy is the founder and owner of CaptiveAire, a manufacturer of kitchen ventilation systems.

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