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Per Bylund: Silicon Valley es malo en emprendimiento

Etiquetas El EmprendedorEmpresarialidad

01/19/2021Hunter HastingsPer Bylund

Principales conclusiones y perspectivas de acción       

Nuestro objetivo en Economics For Business es ayudar a los empresarios y a sus negocios a tener éxito. Per Bylund y Hunter Hastings discuten las verdaderas implicaciones del actual furor por el comportamiento anti-mercado de algunas de las grandes compañías tecnológicas de Silicon Valley. Están destruyendo valor y consumiendo capital. ¿Por qué? ¿Cómo puede suceder esto?

Lee el tweet de Per Bylund: Mises.org/E4E_101_Twitter

¿Dónde está el consumidor?

El modelo de negocios austriaco hace hincapié en que el consumidor está en primera posición. El objetivo del emprendimiento es la creación de nuevo valor, y los empresarios austriacos entienden que el valor es una experiencia, y la evaluación está en la mente del consumidor. Los empresarios facilitan las experiencias de valor, mediante la comprensión de lo que los consumidores valorarán, y de las lagunas o carencias en las propuestas de valor de las que eligen hoy en día. El éxito de los negocios radica en llenar los vacíos y resolver las deficiencias.

 

Silicon Valley is Bad at Entrepreneurship

Impulsado por la tecnología significa no pensar en el consumidor

Las historias de muchas empresas tecnológicas de Silicon Valley revelan que comenzaron a construir una tecnología, una que funciona eficientemente, se automatiza eficazmente y exhibe características geniales. Hay un orgullo en la ingeniería, como debe ser. Pero incluso la tecnología más hermosa no puede tener éxito sin los consumidores en mente. El enfoque tecnológico de la innovación no debe contravenir los principios del enfoque de valor orientado al consumidor.

Cuando el valor para el consumidor no es el modelo de negocio

La facilitación del valor para el consumidor es un modelo de negocio. El valor es un proceso de aprendizaje para los consumidores, del cual el valor de cambio (pagar en dólares por el valor anticipado) es un componente. El modelo de ingresos para la empresa emprendedora consiste en ganar este intercambio. Está todo integrado. Algunas empresas de Silicon Valley (Google, por ejemplo) aceptaron fondos de inversionistas y comenzaron a operar sin un modelo de negocios. Cuando el valor del consumidor no es parte integral de la empresa, es muy posible que pierdan el control del concepto. No crean valor para los consumidores, ni para la economía. O para los inversionistas, para el caso—están utilizando los fondos de inversión en formas que el consumidor no valora.

En muchos modelos de Silicon Valley, los consumidores son creadores de contenido para que la empresa de tecnología lo controle, lo analice y lo revenda como datos al anunciante. Los consumidores están creando valor para la plataforma, no al revés.

La monetización como un pensamiento posterior

A menudo oímos la palabra «monetización» en las descripciones de los modelos de negocio de Silicon Valley. La palabra en sí misma es bastante reveladora. Ciertamente no connota un compromiso de servir al consumidor. La monetización es la búsqueda de un modelo de ingresos después del lanzamiento de la tecnología. Muchos de los esquemas de monetización se basan en la publicidad, lo que puede ser problemático. A menudo son destructivos para los consumidores, especialmente en los formatos de «interrupción y molestia» que son comunes en la Internet de hoy en día. La publicidad no es ciertamente innovadora, ya que existe desde hace mucho tiempo, mucho antes de que existiera Silicon Valley. Cuando las empresas venden consumidores a los anunciantes, su compromiso con el valor del consumidor pasa a un segundo plano.

No es que los modelos de negocios B2B sean menos válidos que los B2C. La clave es recordar el principio austriaco de que el valor en cualquier etapa de la cadena de producción sólo es posible si hay valor para el consumidor al final de la cadena. Microsoft, por ejemplo, es una empresa de tecnología enfocada principalmente en propuestas de valor B2B en áreas como la productividad empresarial. Siempre tienen presente la siguiente etapa de la cadena de valor: la mejora de la productividad y la eficiencia de las empresas permite a los clientes de Microsoft producir, a su vez, servicios de consumo de menor costo y mejores experiencias para el consumidor. Microsoft no sólo tiene la vista puesta en el cliente B2B inmediato, sino también en la siguiente etapa de la cadena de valor.

Un problema cultural

En última instancia, el tipo de empresas de Silicon Valley a las que se aplican estas observaciones se enfrentan a un problema cultural. El valor del consumidor y el servicio al consumidor no son una parte suficiente de su ADN. Fueron fundadas y desarrolladas para nutrir la tecnología—en algunos casos, tecnología brillante, en otros más mundana; encontraron formas técnicas de llegar a la distribución masiva basadas en las nuevas leyes de poder de las redes digitales; encontraron esquemas de monetización que respondían al alcance de la masa. Culturalmente, la idea del valor del consumidor nunca ha sido central para ellos.

Tal vez por eso, hoy en día, vemos a Twitter censurando a sus usuarios y echándolos de la plataforma, enfureciendo a muchos más.

Productos generativos versus control central

La promesa de valor de los productos y mercados digitales de hoy en día es emocionante para los consumidores. El término «generativo» se ha acuñado para describir las nuevas características de los productos que dan ventaja a los consumidores: facilitan su trabajo, proporcionan adaptabilidad para que los consumidores puedan cambiarlos para que se adapten a sus propios propósitos y son fáciles de dominar y de acceder. El espíritu de la generatividad reside en el desencadenamiento de la creatividad del usuario final.

Algunas grandes empresas de tecnología no parecen creer en la generosidad de sus productos y en sus relaciones con los consumidores. Prefieren la centralización y el control. Quieren recoger y controlar los datos de los consumidores y convertirlos en sus propios productos cerrados. Por eso necesitan tantos ingenieros para construir los algoritmos y los bancos de datos. Por eso necesitan tantos monitores de contenido para proyectar su control. Son centralizadores en un mundo de descentralización. Esto los deja abiertos a la interrupción por parte de la próxima generación de empresarios que comienzan su viaje desde el punto de vista de lo que los consumidores valoran.

Recursos adicionales

«Silicon Valley is Bad at Entrepreneurship» (PDF): Mises.org/E4E_101_PDF

Protocols, Not Platforms: A Technological Approach to Free Speech por Mike Masnick: Mises.org/E4E_101_PDF2

Note: The views expressed on Mises.org are not necessarily those of the Mises Institute.
Authors:

Hunter Hastings

Hunter Hastings is a member of the Mises Institute, Business Consultant, and co-chair of the Rescue California Educational Foundation. He is also host of the Economics for Entrepreneurs podcast. You can find Hunter’s writings on entrepreneurship at hunterhastings.com.

Contact Per Bylund

Per Bylund is assistant professor of entrepreneurship & Records-Johnston Professor of Free Enterprise in the School of Entrepreneurship at Oklahoma State University. Website: PerBylund.com.

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