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Annika Steiber: Rendanheyi es la innovación organizacional más radicalmente disruptiva

Etiquetas El emprendedorEmpresarialidad

05/17/2022Hunter Hastings

La innovación en la organización es al menos igual de importante que la innovación tecnológica y la innovación de productos y servicios. Suele recibir menos atención, lo que supone una gran oportunidad para que los empresarios imaginativos apliquen el cambio para obtener una ventaja competitiva. La Dra. Annika Steiber ha estudiado la innovación organizativa durante más de veinte años y es una autoridad mundial. Comparte sus conocimientos con Economics For Business, incluido su análisis de la innovación organizativa más espectacular de todas, Rendanheyi.

El libro más reciente de la profesora Steiber es Leadership For A Digital World (Mises.org/E4B_170_Book1), y es su guía más completa para la gestión empresarial en la era digital. Es autora de once libros, entre ellos The Google Model (Mises.org/E4B_170_Book2) y The Silicon Valley Model (Mises.org/E4B_170_Book3).

Sus seminarios web de Menlo College Rendanheyi Silicon Valley están disponibles en Menlo.edu/Webinars.

Puntos clave e ideas prácticas

La innovación organizativa no recibe la atención que merece, a pesar de que puede contribuir en gran medida a la generación de valor para el cliente.

El pensamiento de la innovación tiende a centrarse en la innovación tecnológica y la innovación de productos/servicios, con la definición de innovación como la introducción con éxito de un nuevo valor para el cliente en los mercados. La innovación organizativa no suele verse a través de esa lente. Pero debería serlo. Podemos replantear el problema de esta manera: ¿una mala estructura organizativa resta valor a la experiencia del cliente? Todos podemos pensar en formas de hacerlo: por ejemplo, un mal servicio al cliente cuando los empleados de cara al cliente no están capacitados, y capas de burocracia que impiden la respuesta a las necesidades del cliente. En esos casos, la innovación organizativa podría generar fácilmente mejores experiencias de los clientes y un mayor valor para ellos.

La Dra. Steiber había hecho de la innovación organizativa su centro de investigación durante más de dos décadas.

Hay un pequeño número de innovadores organizativos, y muchos imitadores. Google ha sido uno de los creadores de nuevos modelos organizativos.

Muchas innovaciones organizativas están preconfeccionadas —el ejemplo de LEAN— y los encargados de aplicarlas siguen el ejemplo de otros. Otras son evoluciones prolongadas de mejoras incrementales sin un gran estallido de innovación.

Un ejemplo de lo que la Dra. Steiber denomina «un animal totalmente nuevo» en la innovación organizativa lo encontramos en los primeros años de Google, que ella estudió de primera mano—estuvo integrada en Google como investigadora independiente. Observó un modelo de gestión diferente a todo lo que había visto antes en cualquier parte del mundo. A partir de esta investigación, la profesora Steiber desarrolló seis nuevos principios de gestión, publicados en su libro The Google Model, y resumidos en nuestro PDF gratuito (Mises.org/E4B_170_PDF).

Las empresas de Silicon Valley emplearon y ampliaron el modelo de Google.

La Dra. Steiber estudió a los compañeros de Google en Silicon Valley y descubrió que todos ellos adoptaron el Modelo Google y sus seis principios, algunos más lentamente que otros. Curiosamente, su investigación apunta a una ventaja de ADN para Silicon Valley que se remonta a la fiebre del oro: fue un lugar que atrajo y se pobló de gente innovadora y empresarial capaz de crear empresas y nuevas instituciones desde cero a finales del siglo XIX y, en el siglo XX, fue el lugar donde surgieron, se expandieron y aceleraron las tecnologías de la información y se pusieron en práctica por primera vez en las empresas. El conocimiento y el flujo de conocimientos sustituyeron a las estructuras de gestión y a la administración presencial, incluso en los primeros pioneros como Hewlett-Packard.

Lea «The HP Way»—un manifiesto de la innovación organizativa de Silicon Valley (Mises.org/E4B_170_PDF2).

Los seis principios de gestión que describe el Dr. Steiber son

Capacidades dinámicas.

Capacidad de integrar, desarrollar y reconfigurar las competencias internas y externas para hacer frente a un entorno que cambia rápidamente.

Una organización en continuo cambio.

En lugar de esperar y pasar a la acción cuando las necesidades se vuelven apremiantes, una empresa debe asegurarse de que su organización está impregnada de un enfoque proactivo del cambio.

Un enfoque centrado en las personas.

Centrada en las personas, centrándose en el individuo y liberando su poder innovador y proporcionándole un entorno en el que pueda expresar su creatividad.

Una organización ambidiestra.

Dos formas diferentes de lógica organizativa dentro de la misma organización: la producción diaria, que funciona mejor con un enfoque convencional de planificación y control, y la innovación, que requiere mayor libertad, flexibilidad y una actitud más abierta hacia la experimentación. Una organización ambidextra debe manejar y utilizar con éxito la energía inherente al contraste entre estas dos formas de lógica.

Una organización abierta que se conecta en red con su entorno.

Límites permeables y un intercambio constante y consciente de información con el entorno. La supervivencia a largo plazo requiere que las empresas se conviertan en sistemas de red más abiertos.

Un enfoque sistémico.

Una visión holística del sistema y la comprensión de que el sistema puede desarrollar espontáneamente nuevas características que pueden ser difíciles de predecir. Estas nuevas características pueden ser positivas, negativas o una combinación de ambas, creando una demanda de medidas adicionales, como la disminución de las consecuencias de los efectos negativos inesperados del sistema.

Destacamos un par de estos nuevos principios de gestión.

Una organización en continuo cambio

Las empresas de más éxito están diseñadas para renovarse constantemente. Esperan el cambio en todo momento y lideran su desarrollo. Aspiran a la excelencia en todas las dimensiones, aplicando tres niveles de experiencia:

  1. Sea proactivo: Busca el cambio interna y externamente. Acéptalo y ponlo en práctica.

  2. Cultura de la experimentación: Probar cada iniciativa asumiendo que puede ser una nueva oportunidad. Movilizarse rápidamente.
  3. No sigas. Toma la iniciativa, cambia la norma, sé disruptivo en lugar de perturbado, practica la destrucción creativa.

Estas empresas nunca pierden de vista el exterior, vigilando continuamente los avances y los competidores que podrían perturbarlas, y probando constantemente las nuevas iniciativas en el mercado. Tienen una capacidad de detección muy desarrollada.

Una organización ambidiestra

Combinar las dos lógicas de ejecución diaria impecable para los negocios establecidos conocidos y la experimentación exploratoria que busca la innovación de nuevos negocios desconocidos es un avance organizativo. Es una visión sistémica de una organización que combina diferentes tipos de liderazgo para los dos estilos, diferentes señales culturales, diferentes hitos, diferentes incentivos y diferentes criterios de evaluación. Un sistema está diseñado para la estabilidad y otro para el cambio.

Rendanheyi: la innovación organizativa más radicalmente empresarial.

La verdadera innovación organizativa es muy rara, pero hay una nueva que el profesor Steiber describió para E4B llamada Rendanheyi.

Rendanheyi es una innovación organizativa para la era de las redes en la que una gran empresa (Haier, la empresa china que instituyó por primera vez el modelo, tiene 70.000 empleados) se divide en cientos de microempresas de una media de 60-70 personas—pero que podrían ser tan sólo 10—cada una de las cuales funciona como su propio negocio empresarial con su propia cuenta de resultados, su propia base de clientes y el control sobre la contratación, el presupuesto y la distribución de los beneficios, así como sobre su propia línea de negocio de valor añadido. Las características que las definen son:

  • No hay burocracia, jerarquía ni formas piramidales de organización; no hay directivos.
  • No se habla de los empleados como tales —todos pueden ser empresarios es el mantra; ellos eligen en qué microempresa trabajar. La atención se centra en el cliente o usuario final y no en complacer al directivo de arriba. Los sistemas de incentivos recompensan a todos los empleados por la creación de valor, y todos los empleados individuales están constantemente tratando de entender cómo aumentar el valor para los clientes. El aumento de la creación de valor se recompensa, y así se democratiza la generación de riqueza.
  • Distancia cero con el usuario final: se trata de un principio de Rendanheyi que lleva al consumidor o al cliente al interior de la microempresa para co-crear nuevo valor en forma de nuevos productos y servicios y soluciones. Los mayoristas y minoristas, por ejemplo, pueden inyectar distancia entre una microempresa Haier y sus usuarios; la empresa podría buscar soluciones digitales para eliminar esa distancia. En general, buscan identificar las barreras de la distancia cero con los usuarios y deshacerse de ellas.
  • Usuario final es un término general, por lo que aquellas microempresas que están al servicio de otras empresas y no de los consumidores pueden, no obstante, practicar el principio de distancia cero. Por ejemplo, puede haber una microempresa de marketing dentro de Haier que sirva a una microempresa de fabricación y a una microempresa de ventas. Todas ellas pueden alinearse con la distancia cero y trabajar para satisfacer las necesidades de los usuarios finales.
  • Pago por el usuario. Este principio centra a las microempresas en el valor para el usuario final haciendo hincapié en que todas las empresas viven o mueren en función de si el usuario final les paga o no por el valor percibido. Es la soberanía del cliente austriaca en acción.

La tendencia general en el pago por usuario se aleja de las relaciones transaccionales y pasa a las relaciones ampliadas a través de múltiples compras en ecosistemas y mediante suscripciones y membresías. Las relaciones son un foco importante, y el objetivo es crear usuarios de por vida.

Un equipo deportivo en el campo de juego es una buena analogía para Rendanheyi. No hay un control central, cada miembro del equipo colabora y combina habilidades especializadas para obtener un resultado en equipo.

Las funciones corporativas en el centro de la organización Rendanheyi son limitadas. Hay un papel para el desarrollo y la promoción de la visión que atraviesa múltiples microempresas, y para la toma de decisiones de la cartera en cuanto a dónde invertir los recursos. Algunas funciones de orquestación pueden asignarse al centro—por ejemplo, fomentar el pensamiento ecosistémico por el que las microempresas que sirven a un dominio de consumo como la cocina pueden desarrollar múltiples servicios, incluidos los servicios de información y los servicios de integración a través de múltiples aparatos, tareas y problemas para el ecosistema de la cocina.

El resultado del modelo Rendanheyi es la animación de un sistema vivo, un superorganismo. Rendanheyi ofrece una perspectiva realmente nueva y diferente de la organización empresarial a escala.

Recursos adicionales

«Six Organizational Principles for Adaptive Entrepreneurial Models» (PDF): Mises.org/E4B_170_PDF

Centro Rendanheyi Silicon Valley: Mises.org/E4B_170_Rendanheyi

Menlo College Rendanheyi Silicon Valley Webinars: Menlo.edu/Webinars

Cursos y seminarios web de gestión digital de Menlo College: Executive.Menlo.edu

Note: The views expressed on Mises.org are not necessarily those of the Mises Institute.
Author:

Hunter Hastings

Hunter Hastings is a member of the Mises Institute, Business Consultant, and co-chair of the Rescue California Educational Foundation. He is also host of the Economics for Entrepreneurs podcast. You can find Hunter’s writings on entrepreneurship at hunterhastings.com.

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